Van de vijf startende partners van De Interim Club van LCG is Arian Lodder evenals Jaap Brouwer al langer werkzaam als interim leider. Toch kiest hij er nu voor om zich te verenigen. “Ik deed alles alleen en dat terwijl ik ervan overtuigd ben dat je samen sterker staat”.
Neem ons mee op het zakelijke pad wat je tot nu toe bewandeld hebt.
“Sinds 2010 werk ik als interim manager. Ik was destijds directeur bij Alliander en kreeg de kans om op interim basis bij Enexis aan de slag te gaan. Inmiddels, ruim 12 jaar en verschillende klanten verder, heb ik een passie en talent voor interim opdrachten, met name in de operatie.
In de operatie. Dat klinkt heel breed.
“Klopt, maar veel processen binnen de operatie van organisaties zijn in de basis hetzelfde. Natuurlijk weet ik inhoudelijk niet altijd alles – het daadwerkelijk besturen van een zeeschip of het repareren van een gasleiding blijft vakwerk – maar ik weet inmiddels wel aan welke knoppen ik kan draaien om processen beter te stroomlijnen. Soms vergelijk ik mijn rol dan ook met die van een huisarts. Als externe word ik gevraagd een diagnose te stellen door te spiegelen wat ik zie. Om vervolgens samen tot een verbeterplan te komen.”
Waarom ben je nu partner geworden bij De Interim Club?
“Omdat het aansluit bij wat ik wil. Ondernemen en tegelijkertijd onderdeel van een groter geheel zijn. Veel dingen als opleiding, intervisie en reflectie deed ik helemaal zelf. Natuurlijk zocht ik daar anderen voor op, maar het zat minder in mijn systeem dan dat het nu zit. Binnen De Interim Club kan ik inzetten op waar ik goed in ben en hetzelfde geldt voor mijn collega’s. Zo kunnen we samen de beste kwaliteit leveren. Paul en Eppo (oprichters van LCG) ken ik uit mijn Nuon tijd. Met hen heb ik altijd contact gehouden en toen we eind vorig jaar met elkaar spraken over de plannen voor De Interim Club voelde dat meteen goed.”
Wat is jouw kijk op het interimvak?
“Er zijn grofweg twee redenen waarom een organisatie besluit om op interim basis iemand in te huren. Het gaat dan of over tijdelijke invulling, wegens ziekte of verlof bijvoorbeeld, of over een te realiseren verandering, waarbij bijvoorbeeld de nieuwe functie nog niet duidelijk is. In beide type opdrachten brengt een interim leider een nieuw perspectief, nieuwe inzichten.”
Ik geloof dat de wijsheid in de organisatie zelf zit, maar dat deze verstard is. Die weer losmaken, door middel van het stellen van vragen of het geven van prikkels, is wat ik doe.
Die belofte hoor je wel vaker.
“De waarde zit ‘m in wat je vervolgens met dat nieuwe perspectief doet. Dat bepaalt het succes van een opdracht.”
Wil je dat eens toelichten?
“Kijk, een vaak voorkomende fout is dat een interim manager direct gaat ingrijpen. Projecten stoppen, planningsproces aanpassen. Ik zeg vaak bij de start tegen een opdrachtgever: ‘Het gaat niet goed, maar ook niet slechter dan gisteren’. Of de operatie soepel en efficiënt loopt, weet ik niet, maar het draait wel. Als het tot stilstand was gekomen, was er wel wat anders nodig geweest dan een interim leider aanstellen.”
Niet meteen ingrijpen dus.
“Klopt, dat is in ieder geval mijn stijl. Tenzij het proces volledig is vastgelopen.”
Wat kenmerkt jouw aanpak nog meer?
Met een grijns: “Ik weet niet of dit goed is om te zeggen, maar in het begin doe ik dus niet zoveel. Ik sta mezelf toe om te observeren en na te gaan waar mogelijke ‘lekken’ in het proces zitten. De dagelijkse operatie draaiende houden, daar heeft een organisatie mij meestal niet voor nodig. Wél voor het analyseren van onderliggende problemen en de kink uit de kabel krijgen.”
Hoe doe je dat?
“Zodra een opdracht definitief start, lees ik me grondig in. Wat is het operationeel plan? Hoe sluit dat aan op de strategische doelen van de organisatie? In de eerste week wil ik alle lopende projecten inzien waar medewerkers aan werken. Met hen spreek ik het liefst één-op-één, zoveel mogelijk op de fysieke werkvloer. Dat helpt me begrijpen wat hij of zij heeft meegemaakt, wat de frustratie is en ook wat goed gaat. En soms is het ook fijn om privé te snappen wat er speelt.
In die gesprekken komen er vaak één of twee thema’s terug. Die zet ik centraal in het verbeterplan van de operatie. Projecten die er niet aan bijdragen, stel ik uit of stop ik. Met de vrijgekomen capaciteit versnellen we dan de belangrijkste projecten of starten we een enkel nieuw verbeterproject op.”
Wat maak je belangrijk in de eerste 100 dagen van je interim opdracht?
“Mijn fysieke aanwezigheid op de werkvloer. Ik geloof namelijk dat de wijsheid in de organisatie zelf zit, maar dat deze verstard is. Die weer losmaken door middel van het stellen van vragen of het geven van prikkels is wat ik doe. Ik zie mezelf dus meer als het middel, de poort tot die wijsheid, in plaats van de alwetende die komt vertellen hoe het zit.”
Lukt dat altijd?
“Ja, maar het kan ook lastig zijn. Ik loop wel eens tegen een flinke dosis scepsis aan. ‘Dit heb ik al vijf keer aangekaart’ of ‘Jij bent al de vierde interim die dit probeert’, hoor ik dan. Ik begrijp wel waar die scepsis vandaan komt, maar probeer medewerkers toch ook altijd over hun frustratie heen te laten stappen.”
Hoe doe je dat dan?
“Door eerlijk en direct te zijn. Ik zeg dan ‘Joh, ik geef geen garantie dat ik het helemaal voor je ga oplossen, maar als jij mij niets vertelt, wordt de kans wel heel klein’.”
Wat vind je het leukste aan het interim vak?
“Een organisatie weer in beweging zien komen. Ik zie vaak dat de energie binnen een organisatie niet meer stroomt en dat mensen mentaal al afscheid genomen hebben. Het geeft me veel voldoening om stap-voor-stap die energie weer los te krijgen. Daardoor komen medewerkers weer met plezier naar hun werk. Dat vind ik belangrijk.”
Volgens mij sta jij graag met je voeten in de klei.
“Helemaal waar. Ik vind de uitvoering het leukst. Met werkschoenen aan tussen de medewerkers die met hun handen het geld verdienen. Want eerlijk is eerlijk, de primaire operatie, daar draait het om. De rest van de organisatie zou daar omheen georganiseerd moeten worden. En dat is niet altijd het geval. Dan zijn ze op kantoor iets te veel met zichzelf bezig.”
Heb je een voorbeeld?
“Bij een van mijn interim opdrachten liep het plannings- en logistieke proces voor de afspraken van de monteurs niet goed. De planning was niet rond voor de volgende dag, maar de klok tikte 17:00 uur en de planners wilden naar huis. Zo van ‘morgen weer een dag’. Maar ja, wie staat er de volgende ochtend dan op de verkeerde locatie zonder de juiste spullen? Verder kijken dan je eigen bureau is waar ik ze toen mee geholpen heb.”
Krijgt iemand je wel eens op de kast?
“Niet zo snel, maar wat ik lastig vind, is het gevoel hebben dat ik niet alle informatie krijg die ik in mijn rol nodig heb. Dat heeft vaak te maken met verborgen politieke agenda’s. Daardoor lijken beslissingen van bovenaf onlogisch en dat leidt tot frustratie in de uitvoering. Ik word dan heel direct en kaart dat aan, met als doel om een begrijpelijk verhaal te kunnen delen naar alle operationele medewerkers.”
Tot slot, welke kernwaarde van LCG past het best bij jou?
“Uit mijn verhaal wordt vast wel duidelijk dat ik ‘begrijpen voor ingrijpen’ een hele belangrijke vind. En ik zou er nog een willen kiezen: ‘fouten maken mag’. Ik geloof namelijk in het experimenteren om de operatie te verbeteren. Snel toetsen of iets werkt of niet. En daarbij hoeft het niet allemaal in één keer 100% goed. Belangrijker is dat het zorgt voor beweging, dat er ruimte ontstaat om samen te creëren. Met die energie komt een organisatie weer vooruit.”
De Interim Club is onderdeel van LCG, het ecosysteem voor organisatieverandering. De club bestaat uit interim leiders met scherpe verbetervaardigheden, die hun krachten bundelen om maximale impact te maken bij klanten en tegelijkertijd een flinke dosis werkplezier nastreven. Onze interim leiders hebben zich bewezen als COO of operationeel leider in succesvolle transities, veelal Lean en Agile veranderprogramma’s.
Over de auteur
