Jan van der Veen,
Chief Technology Officer
Wir waren auf der Suche nach einem Partner, der viel Erfahrung in der Einführung von agilem Arbeiten in einem Unternehmen hat. Wir sind schnell bei LCG gelandet. Sie sind uns positiv aufgefallen durch ihr Kultur und wie sie Mitarbeiter mit einbeziehen, aber sie haben uns auch wirklich mit einem Umsetzungsplan überzeugt, wie das Agile umgesetzt werden kann. Wir haben jetzt einige Monate erfolgreich zusammengearbeitet und den Prozess so geschaffen, dass wir jeden Wert schaffen.
Ulrike Schild, Head of Geoinformation
Ich habe gelernt, dass Kultur der Struktur folgt. Die Kultur änderte sich, weil wir angefangen haben, anders zu arbeiten. Man muss sich also nicht so stark auf komplizierte kulturelle Veränderungen konzentrieren. Ich finde es wirklich ganz toll, dass man durch eine Prozessverbesserung, die eigentlich ein Mittel ist, einen Kulturwandel herbeiführen kann.
Wim Schipper, Produktentwickler
Mit der Unterstützung der LCG wurden Absprachen im Team gemacht und haben wir mit einem festen Projekttag pro Woche und einem 15-minütigen Stand-up experimentiert. Das hört sich wenig an, aber es war dieser eine Tag, der den Unterschied gemacht hat. Die tollen, interaktiven Workshops haben dafür gesorgt, dass den Teammitgliedern die Teilnahme an diesem Projekt Spaß gemacht hat. Aufgrund der Komplexität erwies sich das Scrum Framework nicht immer als der richtige Ansatz. LCG hat sehr professionell darauf reagiert und zeigte genügend Engagement, um Interventionen anders anzuwenden. Ohne LCG wären wir nicht da, wo wir heute sind, darüber bin ich sehr glücklich. Dieser Ansatz hat uns geholfen, innerhalb von sechs Monaten Wirkung zu zeigen.
Chai Loocher, Manager Learning & Development
LCG ist ein sehr engagierter Partner mit überdurchschnittlich guten Trainern. Besonders schätze ich die Gespräche mit ihnen über die Gestaltung des Trainings: vorher, mittendrin und nach Abschluss. Sie denken mit und sind stets offenen für die Wahrnehmungen und Wünsche unserer Mitarbeiter. Ihre Fokussierung auf langfristige Ziele macht LCG zu einem guten Partner für Triodos. Durch ihre Energie und ihre Liebe zu Lean macht es Spaß, den Weg zusammen mit ihnen zu gehen.
Petra Moog, Head of COE Operations
Zu Beginn des Projekts inspirierte uns LCG mit Informationen von außen. Während des Programms wurden wir von LCG herausgefordert, wodurch ein undefinierbarer Begriff wie Arbeitsglück mittels konkreter Aktionen, Messungen und Ergebnisse umgesetzt wurde. Das Projekt wird vom Team sehr geschätzt.
Was haben wir von anderen Projekten gelernt?
LCG gibt es seit 12 Jahren und wir haben in diesen Jahren viel darüber gelernt, was bei der Umsetzung von Projekten funktioniert und was nicht. Im Folgenden zeigen wir Ihnen einige Beispiele unserer Learnings.
Eigen Haard (Wohnungsbau-
gesellschaft)
Bei Eigen Haard haben wir eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung geschaffen. Eine wichtige Lektion, die wir hier gelernt haben, ist, dass man klein beginnen und unmittelbar Wirkung zeigen sollte. Bei dieser Organisation haben wir zunächst nur einen Prozess analysiert, bei dem eine Menge Gewinn zu erwarten war … und… das war auch so. Indem wir nur einen Prozess angegangen sind (klein anfangen) und sofort Verbesserungen eintraten (Wirkung zeigen), konnten wir die Mitarbeiter und Führungskräfte für kontinuierliche Verbesserungsprozesse begeistern. „Die Arbeit mit Lean ist eine der besten Entscheidungen, die Eigen Haard je getroffen hat.“ Laut Elke Heidrich (ehemalige Leiterin Wohnen).
Gemeinde Amstelveen und Diemen (Behörde)
In den Gemeinden Amstelveen und Diemen haben wir zahlreiche Verwaltungsverfahren analysiert, letztendlich wurden nur wenige Verbesserungen erzielt. Wir haben daraus gelernt, dass wir nicht besonders sorgfältig darüber nachgedacht hatten, wer die Verbesserungen vornehmen würde und ob dafür ausreichend Zeit vorhanden war. Wir hätten uns im Voraus darüber einigen müssen, welche Kapazität für die Umsetzung der Verbesserungsprozesse tatsächlich zur Verfügung stand.
CIZ (Pflege-
organisation)
Bei CIZ betreuen wir ein erfolgreiches Projekt, da hier die Dringlichkeit (und damit DAS WARUM) sehr klar ist. Wir haben daraus gelernt, dass die Dringlichkeit (und damit DAS WARUM) vor Projektbeginn klar sein sollte. Bei CIZ haben wir festgestellt, dass der Druck durch die Führungskräfte und ein dringendes Problem helfen können, bei den Verbesserungsprozessen schneller Fortschritte zu erzielen. Damit war allen Beteiligten klar, was wir tun und warum wir etwas tun. Ergebnis: Die Durchlaufzeit wurde von 6 Wochen auf 6 Tage bei gleichbleibendem Personaleinsatz verkürzt.
ProRail (Eisenbahn-
infratruktur)
Bei ProRail haben wir viele Prozesse analysiert, an denen zahlreiche Player beteiligt waren, auch Partner von ProRail. Wir haben damals gefordert, ALLE Rollen bei der Analyse des Prozesses einzubeziehen. So war eine vollständige Prozessanalyse gewährleistet und die Unterstützung für Verbesserungen sofort realisiert, weil man buchstäblich „auf der gleichen Seite“ stand.
