Terug naar alle inspiratie

Hoe zorg je ervoor dat iedereen de strategie omarmt?

Hoe zorg je ervoor dat iedereen de strategie omarmt?

Veranderen doet pijn. Het is een gegeven dat niet iedereen mee wil (of denkt te kunnen) in de verandering. Dat geldt net zo goed wanneer je een nieuwe strategie gaat invoeren en je een nieuwe koers gaat varen. Er zijn een paar ingrediënten die positief bijdragen aan het omarmen van de strategie en waar je invloed op hebt.

Geen veranderstrategie is hetzelfde, maar er zijn een paar basisvoorwaarden die bijdragen aan het omarmen van de strategie. Is de strategie tot stand gekomen samen met de medewerkers? Dan is het omarmen van de strategie al wat logischer. Maar we hebben het hier niet over hoe de strategie tot stand is gekomen, het gaat in dit artikel over dingen die de acceptatie kunnen beïnvloeden. We lichten de ingrediënten toe en leggen uit hoe ze helpen om de nieuwe strategie door te voeren binnen de organisatie.

  1. Het veranderverhaal
  2. Kracht van de herhaling en maak contact
  3. Verwachtingsmanagement
  4. Lokaal leiderschap

Iedereen meekrijgen is een utopie. Wij vinden wel dat het de moeite waard is iedereen zoveel mogelijk mee te krijgen in de nieuwe strategie. Daar ga je op lange termijn de vruchten van plukken. Zeker als je het over duurzame verandering hebt.

1. Het veranderverhaal

Een goed veranderverhaal maakt het hogere doel van de nieuwe strategie duidelijk en geeft richting en betekenis aan de aanpassing. En wat helpt: maak het persoonlijk, “wat betekent de nieuwe strategie voor jou?” En het kán zeker op een leuke manier. Het helpt om mensen op een ander energieniveau te prikkelen voor die verandering.

Er was eens … het vergeten veranderverhaal

“Communicatie is de hartslag in je veranderprogramma, maar krijgt vaak te laat en te weinig aandacht.” Openheid en transparantie. Het zijn populaire en veelgehoorde termen bij grote organisaties. Maar bij grote veranderingen kan het in de praktijk moeilijk zijn om iedereen daar vanaf het begin in mee te nemen.

Lees artikel

2. Kracht van de herhaling en maak contact

Een verandering breng je niet in één keer over de bühne. Dit is een (communicatie)proces met verschillende momenten en herhalingen. En begin meteen! Communicatie is belangrijk vanaf de eerste dag, anders heb je al kansen gemist voordat je goed en wel op gang bent. In het begin mag dat best een beetje vaag zijn: “We willen iets, maar weten nog niet precies wat.” Je laat mensen alvast wennen aan het idee dat er iets gaat veranderen.

Wanneer je strategie nog geen vaststaand gegeven is, zijn de eerste contactmomenten een goede graadmeter over de tendens binnen de organisatie. Wat is de ‘algemene’ houding ten opzichte van de verandering. Je hoeft niet al te weten of iedereen het er mee eens is, maar wel alvast voelen en aftasten wat er gebeurt. Behalve contactmomenten gaat het ook over contact maken. Dit gaat verder dan een keer extra op de zeepkist gaan staan, dit gaat over verbinding maken met medewerkers.

Wanneer je medewerkers de mogelijkheid biedt om mee te denken of hun reactie te geven, vergroot dat de kans op acceptatie. Tenminste, als daar goed mee omgegaan wordt. Hierbij is verwachtingsmanagement wel belangrijk.

Op een gegeven moment moet de nieuwe strategie wel duidelijk worden en is ook informatie belangrijk over de impact ervan, uitleg over waarom en wat dat concreet betekent voor de medewerkers. Zorg dat je iets inricht waar met regelmaat interactie mogelijk is. Maak contact met medewerkers. Dat kan bij een leidinggevende zijn, maar ook in een spreekuur of een speciaal mailadres. Laat merken dat je ze echt hoort. Op die manier kunnen mensen altijd hun ei kwijt, blijf je beter in contact, biedt het elke keer kans op aanscherping/nuance waar nodig en blijft de verandering daar meer door leven. Dit werkt alleen wanneer je een veilige werkomgeving hebt.

3. Verwachtingsmanagement

Je wil mensen horen, maar het werkt niet wanneer je iedereen alles mee laat bepalen. Hiervoor is verwachtingsmanagement nodig. Vooraf, maar ook gedurende het hele proces. Wat mag je van elkaar verwachten, wat is reëel. Een leidraad hierbij: ‘haal de pijn naar voren’ of ‘haal onduidelijkheid naar boven’ in plaats van ‘ja, gaan we doen,’ maar in werkelijkheid gaat het heel anders. Diegene die input gaf, voelt zich wellicht bestolen en gaat de verandering tegenwerken.

Duidelijkheid dus over de interactie die plaatsvindt. Interactie is heel belangrijk, maar een veranderproces heeft ook voortgang nodig. Die balans moet je opmaken en helder over zijn.

4. Lokaal leiderschap

Wanneer het over honderden, of misschien wel duizenden medewerkers tegelijk gaat, worden andere interventies ingezet dan bij een klein familiebedrijf. Dat communicatie bij grote organisaties van hoger uit de organisatie komt, is onvermijdelijk. Niet alle organisaties passen in één ruimte of is vanwege meerdere landen en locaties praktisch niet uitvoerbaar, maar er moeten wel gesprekken over gefaciliteerd worden. Je komt dan bij het lokale leiderschap.

Zeker als je in meerdere landen zit, is de vertaling van de strategie sowieso anders. Een missie als ‘levensgeluk vergroten’ betekent in Ghana wellicht iets anders dan in Nederland. Bij grote organisaties moet duidelijk zijn wat de gedeelde belangen zijn. Vandaaruit wordt de boodschap steeds specifieker en sijpelt die de organisatie door naar de werkvloer. Bij strategieverandering gaat het om het verhelderen van de ‘nieuwe doelstellingen’ en om een vertaling van nieuwe, abstracte doelen naar de concrete werksituatie van de betrokkenen. Leiders spelen hierin een essentiële rol om gesprekken te faciliteren. Dat kan in workshops, teamdagen, of in een bila. Ook hier geldt dat het niet in één keer over bühne gebracht moet worden, dit is een proces. Op die manier komt het (langzaam) de organisatie in, maar wel met de juiste boodschap op de juiste plek.

Echte leiders kijken naar zichzelf

Wat maakt een leider een goede leider? Het antwoord is (onder andere) zelfkennis. Voor mensen die een coachende of leidinggevende rol hebben in een organisatie is het belangrijk dat zij zelf weten hoe ze in elkaar zitten. Zo hebben leidinggevenden vaak gedrag waar ze op terugvallen als het lastig wordt.

LCG Leiderschap spiegel mobile

Tot slot

Er zijn veel factoren die bepalen of een nieuwe strategie geaccepteerd wordt, of niet. Je hebt niet overal invloed op en soms is een verandering niet voor iedereen leuk. Maar er zijn zeker knoppen waar je aan kunt draaien om de kans van slagen te vergroten en zo je nieuwe koers tot een succes te maken. Inmiddels hebben we bij LCG meerdere trajecten gedaan op het gebied van strategie werkend krijgen.

Meer weten over strategie werkend krijgen?

Hoe zorg je ervoor dat elke medewerker en elk directielid weet wat hij vandaag kan doen om de visie in het bedrijf te realiseren? Ontdek onze aanpak en neem contact op.


Over de auteur

Een sportieve en vrolijke optimist met een fascinatie voor alles wat mensen beweegt (of juist niet).

profiel Diederick Vos