De afdeling investeringen van een financiële instelling wilde naar aanleiding van een adviesrapport gaan werken met Agile teams. Aan LCG de opdracht dit werkend te krijgen. De gedachte hierachter was zowel meer autonomie voor de teams en haar medewerkers alsook meer verantwoordelijkheid.

De termen autonomie en verantwoordelijkheid kwamen niet uit de lucht vallen. Ze werden als belangrijke punten genoemd in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Naast autonomie en verantwoordelijkheid kwamen ook harmonisatie en samenwerking als aandachtspunten naar voren. Agile werken raakt al deze onderdelen en draagt daarom bij aan het verhogen van de medewerkerstevredenheid. Collega’s Martine Oegema en Larissa Hendriksen gingen aan de slag met de implementatie en we vroegen Martine hoe dat ging.

“Voordat wij beginnen met de implementatie spreken we uitgebreid met de opdrachtgever om het probleem te verkennen. Wat is de wens, hoe moet dat eruitzien, wat zijn de uitdagingen in het traject.” ‘Begrijpen voordat we ingrijpen’ is één van de kernwaarden van LCG. Voordat we als opdrachtnemer daadwerkelijk aan de slag gaan, moeten we goed snappen wat er aan de hand is en wat de opdrachtgever voor ogen heeft. “Naar aanleiding van die gesprekken hebben we onze aanpak vorm kunnen geven. We zijn in dit geval eerst sleutelrollen gaan opleiden en in plaats met alle teams tegelijk, zijn we met twee teams begonnen. Dat hoort natuurlijk bij het Agile principe. Je begint klein en maakt kleine stapjes. Dat maakt je wendbaar. Je levert snel en je kan inspelen op de omstandigheden.”

De vraag ‘Waarom doen we dit?’ is breed in de organisatie uitgelegd. Onder andere met workshops. Dit is nodig om de kans van slagen te vergroten.

“Er werd veel solo gewerkt. De wens om van de ‘eilandjes’ teams te maken was best logisch. De sleutelrollen in Agile teams zijn Product Owners en Scrum Masters. Die zijn we eerst gaan trainen en dat werden de ambassadeurs voor de verandering.”

“Ondanks dat met een paar teams is begonnen, hebben we wel de hele organisatie erbij betrokken. Zo organiseerden we Agile en Scrum basistrainingen voor teams die er niet direct mee te maken hadden. Zo konden zij wel ervaren wat het inhield. De vraag ‘Waarom doen we dit?’ is breed in de organisatie uitgelegd. Onder andere met workshops. Dit is nodig om de kans van slagen te vergroten.”

De uitdagingen van een Agile transformatie

“Een verandering brengt altijd weerstand met zich mee. Je moet iets loslaten en krijgt er iets nieuws voor terug. Daar zit weerstand op. Mensen raken namelijk iets kwijt wat ze wel waarderen. Dat was in het geval van deze instelling ook zo.”

Er waren een paar zaken die deze opdracht uitdagend maakten en dat zat ‘m in de verandering van:

• Dat teams ingericht werden op competentie, en niet meer gefocust op het product.
• Iedere medewerker krijgt daarmee individuele verantwoordelijkheid en samenwerken met andere individuen en teams is dan noodzakelijk. Dat vraagt een andere manier van werken.
• Wanneer je gewend bent de dingen te doen zoals je ze altijd deed, is het wennen het werk anders te ‘moeten’ doen.
• Het transparant maken van het werk is echt Agile, in een meer gesloten cultuur heeft deze verandering tijd nodig.

“Er waren een paar managers die verantwoordelijk waren voor een land en die raakten die verantwoordelijkheid voor dat land kwijt. Daarmee ging ook wel wat status verloren. En er werd een ingreep gedaan in de hiërarchie, de organisatie werd platter. Hun hiërarchische positie veranderde. Logisch dat daar weerstand ontstaat, er wordt iets van je afgenomen. Dat is de prijs die je betaalt voor de verandering. Vanuit de opdrachtgever is dat een bewuste keuze om wel of niet te doen.”

Dit zijn uitdagingen die bij een verandering altijd terugkomen. Hoe hier mee omgegaan wordt, is afhankelijk van de cultuur van een organisatie. “De verantwoordelijke manager stond heel erg open voor feedback op haar eigen positie  en manier van leidinggeven. Ze was heel bewust bezig met wat laat ik los, waar moet ik juist wel richting geven en waar moet ik leiding nemen. Dat was heel prettig en niet vanzelfsprekend. Zij was heel benaderbaar en zich heel bewust van haar rol. De kans dat het lukt om het zelf organiserend vermogen te ontwikkelen, is met dit type leidinggevende zeker groter.”

Corona

Over wendbaarheid gesproken. In de beginfase van deze opdracht brak Corona uit. “Ineens mochten we niet meer naar kantoor komen. In notime hebben we voor de opdrachtgever online trainingen gebouwd, want die waren er nog niet. Dat is goed gegaan en daarmee hebben we onze meerwaarde kunnen laten zien én meteen in de praktijk gebracht wat de voordelen van het werken met Agile teams zijn.”

Het resultaat

Inmiddels zijn acht Agile teams succesvol opgezet. “We begonnen met twee teams zoals gezegd. Die hebben we geëvalueerd. Naar aanleiding daarvan zijn we doorgegaan en hebben we meer teams opgestart. Agile werken is ook dat je het niet in beton hoeft te gieten, maar continu inspeelt op veranderende omstandigheden. Dus er is zeker in teams nog wel het een en ander aangepast. We hebben daar in het kader van nazorg een adviesrol. Dat vinden we belangrijk om de implementatie die we hebben gedaan ook daadwerkelijk te borgen. Een andere manier om de implementatie te borgen is een Agile coach opleiden. Dat hebben we hier ook gedaan. Deze persoon neemt dan nadat wij weg zijn onze rol over.”

Meer weten over wendbaar organiseren?

Lees hoe je je diensten en producten beter aansluit op de wensen van de klant, hoe je sneller kunt innoveren, zelfstandig high performing teams creëert of zorgt voor meer focus op productontwikkeling.

Neem contact met ons op

---