KLANTCASE
Lean implementatie: lessen uit de Sint Maartenskliniek
Je bent overtuigd van de Lean-methode, waarbij continu verbeteren centraal staat, maar waar begin je met de implementatie in je eigen organisatie? Hoe zorg je dat er genoeg tijd is? Hoe krijg je medewerkers mee? Lenneke Mallekoote, beleidsadviseur kwaliteit bij de Sint Maartenskliniek én Lean Black Belt, geeft antwoord op deze vragen.
‘Het eerste wat ik deed toen ik bij Sint Maartenskliniek begon, was werkvloeren: meekijken met medewerkers om een beeld te krijgen van hun werk. Zo zat ik een uur naast een planner en het viel me op dat ze een aanzienlijk deel van haar tijd bezig was met herplannen. De planner herkende dit. We besloten het samen op te pakken en hebben toen tweederde van het aantal herplanningen kunnen voorkomen.’ Lenneke presenteerde dit aan het management, waardoor zij inzagen hoe Lean kan bijdragen aan de organisatie. Ze besloten om ook andere medewerkers de Lean training ‘Green Belt’ aan te bieden.
Focus op de inhoud
Sindsdien coacht Lenneke de andere Green Belts: “We pakken kleine verbeteringen op, om vervolgens op de schalen. De uitdaging is om tot de kern te komen en te ontdekken welk probleem we moeten oplossen. Beschikbare tijd is wel een uitdaging. Ik heb ruimte om met Lean aan de slag te gaan, maar dat geldt niet voor iedereen met een Green Belt. Terwijl tijd wel nodig is om een probleem tot de bodem uit te zoeken en op te lossen. Daarom focus ik op de inhoud, op het verschil tussen de huidige en gewenste situatie en de urgentie. Vaak lukt het ons dan om managers enthousiast te krijgen.”
Grootste geleerde lessen
- Check altijd aannames bij patiënten — jouw zorg hoeft niet hun zorg te zijn.
- Durf keuzes te maken. Ook als het spannend wordt.
- Maak de PDCA-cyclus altijd af. Het venijn zit ‘m in de staart. Ook bij zorg.
Vooruitwerken is niet altijd een voordeel
Lenneke volgde zelf de opleiding tot Black Belt, waarbij ze een grote verbetering moest leiden binnen de apotheek waar een grote werkdruk werd ervaren: “We begonnen met een taak waarop een aantal mensen liever niet meer ingepland werd: medicatiebewaking en verstrekking voor nieuwe opnames bij de revalidatie-afdeling. Elke dag had een medewerker de taak om aangekondigde opnames te controleren en bij te werken, soms al vanaf zes weken voor de opname. Maar wat bleek: de gegevens werden pas één dag voor de opname gebruikt. Hierin zagen we meteen quick wins.
Maar ik vond het nog interessanter te kijken welk patroon hierachter zat. Het viel me op dat dat vooruitwerken op meer vlakken gebeurde. Uit de gesprekken met medewerkers bleek dat ze dit deden om de werkdruk te controleren. Ze zeiden: ‘Dan hebben we dat maar vast gedaan, straks hebben we het er misschien te druk voor.’ Ook leefde er een angst om dingen te missen en daarvoor verantwoordelijk te worden gehouden. Hierin heeft het hoofd van de apotheek vervolgens een goede rol gespeeld door te benoemen dat ze ervan uitgaat dat iedereen zijn werk goed doet. We gaan uit van vertrouwen en niet van controle.”
Het doel is niet te besparen op personeel. Met de vrijgekomen capaciteit kunnen we nu juist nog verder verbeteren.
Lenneke Mallekoote, Sint Maartenskliniek
Lenneke stelde een verbeterteam samen, dat de administratie rondom opnames terugbracht van 6,5 uur per patiënt naar totaal anderhalf uur. Voor de apotheek is er nu niet meer dan twintig minuten nodig. “De taak is nu zo klein, dat we hem hebben belegd bij de backoffice.”
Minder werkdruk en meer medewerkerstevredenheid
Maar ook de backoffice kende een hoge werkdruk. Omdat ze bang waren de nieuw verworven taak te vergeten in de drukte, startten ze met een dagstartbord. “Dit zorgde voor beter overzicht en afstemming. Ook ontdekten we welke taken efficiënter opgepakt konden worden. Mail was bijvoorbeeld een grote verstoring die de hele dag door liep. We hebben besloten deze maar twee keer per dag op te pakken. Uiteindelijk bespaarden we 0,5 fte met deze nieuwe manier van werken.”
Lenneke benadrukt dat het doel niet is te besparen op personeel. Met de vrijgekomen ruimte kun je nog verder verbeteren én het is veel fijner voor de medewerkers: “Van om half 6 nog in de stress zitten, hebben we nu in de middag iemand vrijgespeeld voor taken waar ze eerder nooit aan toe kwamen. Denk aan het testen van nieuwe systemen, bijwerken van werkinstructies of op vrijwillige basis overuren compenseren.
De medewerkerstevredenheid voor dit proces steeg van een 4 naar een 8.
De grootste winst is dat medewerkers nu zelf kritischer kijken naar waarom ze dingen doen. Hierdoor zijn ze beter in staat continu te blijven verbeteren, ook zonder de hulp van Lenneke.
Je verbeterteams versterken?
Bijvangst: meer werkplezier
Het oorspronkelijke doel van Lean was het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de medewerkers. De organisatie koos voor een bottom-up aanpak, waarvan Lenneke veel positieve resultaten ziet: “Medewerkers durven nu transparant te zijn en denken echt mee: ‘Is dit Lean? Waarom doen we dit? Heeft dit wel zin?’ Zij stellen nu alles ter discussie. Lean is een mooie methode om processen te verbeteren en focus terug te brengen naar de zaken die er echt toe doen. Eén van de belangrijkste bijvangsten is het verhogen van werkplezier. We zijn minder bezig met ‘gedoe’ als administratie, zoeken en dubbel werk. Er is meer overzicht en tijd voor de taak die er echt toe doet: patiëntenzorg.”
