KLANTCASE
Verandertraject in technische omgeving
Elkaars wereld leren begrijpen: daar komt een succesvol verandertraject op neer, volgens onze consultants. Collega’s Leoni Bekken en Marleen van Beekhoff ondervonden hoe belangrijk het is om op een goede en gestroomlijnde manier informatie te delen.
We werden gevraagd om een verandertraject te begeleiden bij een nationale speler in de technische sector. Uiteindelijk heeft het totale traject zo’n driekwart jaar geduurd. We hebben een operationele managementstructuur opgezet die faciliteert in sturen en continu verbeteren. Om dat te bereiken zijn onder meer Obeya’s met sturingsdata voor het MT ingericht en is er getraind op de manier waarop je het gesprek bij deze dashboards voert. Teams zijn gestart met weekstarts. En we zijn aan de slag gegaan met Policy Deployment. Met deze methoden werden de kpi’s voor iedereen zichtbaar en kon daar op gestuurd worden. De organisatie kreeg grip op de materialenstroom, het oorspronkelijke probleem, maar verbeterde op deze manier nog veel meer.
Hier ging veel aan vooraf: we moesten grip krijgen op een aantal kernprocessen, zoals het bestelproces, de flow van materiaal en onderliggende administratieve processen.
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met onze opdrachtgever, maar verschijnt vanuit concurrentieoverwegingen en privacybescherming geanonimiseerd.
Waar begin je?
Waar we altijd mee starten is meningen, frustraties en aannames omzetten in feiten, data en inzichten. Ook hier waren er best veel oordelen, van de ene afdeling over de andere afdeling bijvoorbeeld. Wij gaan dan kijken of die aannames die mensen over elkaars werk doen, kloppen. En ontdekten dat de oorzaak van de frustraties een andere was dan ze zelf dachten.
Een voorbeeld was de materialen. Daar bleek een verschil in te zitten, dat leverde verspilling op en veroorzaakte ergernis tussen de binnendienst en de buitendienst. Het had te maken met bepaalde systemen en de terugkoppeling van wijzigingen over en weer. De afdelingen kenden elkaars processen niet en hadden niet het goede beeld van hoe ze werkten in de praktijk.
In het kort: 3 speerpunten in dit traject
- Samen bepalen we de toekomst
- Drie elementen om verandering te realiseren: processen, gedrag en routines
- Trainen en coachen
Loskomen van frustraties
We hebben met het bedrijf een waardestroomanalyse gedaan. Dan sta je met mensen van verschillende afdelingen samen in een grote ruimte en teken je op de muur een heel proces, in dit geval het bestelproces, uit. Iedereen viel van de ene verbazing in de andere: hee, dit kan toch slimmer, kan dat niet anders? Met deze methode duik je gelijk in de inhoud en kom je los van frustratie. Maar met iedere steen die we optilden, kwamen er eerst nieuwe problemen tevoorschijn.
We werkten in dit traject met in totaal drie consultants van LCG, en ook wij moesten opletten dat we bleven samenwerken en informatie deelden. Omdat je je opdracht goed wilt doen en op zoek bent naar de juiste oorzaken van de problemen, krijg je soms de neiging om alleen te gaan ploeteren. Terwijl dat niet productief is. In dat opzicht was het voor ons net zo goed een leerzame ervaring.
Kwetsbaar opstellen
Onze opdrachtgever is iemand die zich in het hele traject zonder aarzelen kwetsbaar opstelde, dat is een cadeautje. Ook schakelde hij op een transparante manier en stond in het hele traject open voor onze feedback, vooral op het gebied van operationeel management. Dat is voor een consultant fijn werken.
De opdracht bestond uit twee delen: grip krijgen op de administratieve en fysieke stroom van materialen en het optuigen van een operationeel managementsysteem. We hebben een dashboard met de belangrijkste KPI’s ingericht, Policy Deployment om de missie en visie concreet te maken voor iedereen en het managementteam en de andere teams getraind in het voeren van de prestatiedialoog.
Obeya
Het lijkt simpel, maar om daadwerkelijk het overzicht te bewaren over de doelen die je hebt en ze ook nog eens inzichtelijk te maken, dat is een hele kunst. De Obeya is hiervoor hét middel. Het helpt om te sturen op je doelen, het is visueel en doordat afwijkingen snel zichtbaar zijn, kun je ook snel reageren.
Wat is een Obeya?
Obeya is een stuurmiddel dat organisaties helpt om hun doelen zo efficiënt mogelijk te halen. De methodiek wordt gebruikt om het besluitvormingsproces te optimaliseren en knelpunten sneller te ondervangen.
Policy Deployment
Om ervoor te zorgen dat de hele organisatie (medewerkers, managers, directieleden) weet wat hij of zij vandaag kan doen om bij te dragen aan de visie van het bedrijf, hebben we Policy Deployment ingezet. Dit is een manier om de overkoepelende doelen te vertalen naar operationele doelen. Hiermee wordt het concreet en veel duidelijker wat je als medewerker echt kan doen. Het blijft niet bij abstracte spreuken, maar in het geval van de materialenstroom gaat het bijvoorbeeld om door middel van een checklist ervoor te zorgen dat in 90% van de gevallen de monteurs de basismaterialen in hun bus op orde hebben.
Prestatiedialoog
Een prestatiedialoog is een gesprekstechniek die je in ieder een managementteam en in ketenteams, goed kunt gebruiken. Bij elke KPI stellen we dan dezelfde vijf vragen.
Wat is het doel?
Wat is de afwijking tot het doel?
Wat is de grondoorzaak van de afwijking?
Welke tegenmaatregel nemen we?
Wanneer zien we daar het effect van?
Deze vragen stel je aan teamleiders, om te voorkomen dat mensen gaan rennen voor ze weten waarom. Dit werkt eigenlijk bij iedere organisatie: als je grip krijgt op data kan je er ook de juiste vragen over stellen. Zodat je op basis van feiten gaat verbeteren.
Stap achteruit
Het is onze taak om rust te brengen, processen en problemen te visualiseren en even een stap achteruit te doen. Mensen bij elkaar brengen, die vervolgens elkaars wereld gaan begrijpen. Bij de waardestroomanalyse plaatsten mensen van verschillende afdelingen sterren bij onderdelen waar ze zich over verbazen. Soms is zo’n papier helemaal bezaaid, dat is dan een schok. We vergelijken dat met het licht aandoen in de kroeg om vier uur ’s nachts. Het lijkt alsof we op een leuk feestje staan, maar als we plotseling het licht aandoen, ziet het er allemaal een stuk minder fraai uit.
In dit geval werd er veel onnodig heen en weer gemaild. Na een korte training leerden medewerkers het systeem te gebruiken zoals het was bedoeld, en bleek het mailen niet meer nodig. Een behoorlijke verspilling, eenvoudig opgelost. Ook gaven we inzicht in de voorraad door middel van een real-time dashboard.
Het is vergelijkbaar met het licht aandoen in de kroeg om vier uur ’s nachts. Het lijkt alsof je op een leuk feestje staat, maar als plotseling het licht aangaat, ziet het er allemaal een stuk minder fraai uit!
Wij geven perspectief. Vertellen dat we de tijd nemen en capaciteit gaan creëren om te verbeteren. Steun van bovenaf, van het management, is daarbij cruciaal, omdat de mensen op de werkvloer verbeteringen zelf moeten gaan uitvoeren. Aan iedereen die meedoet vragen we daarom: ‘wil je dit’, ‘geloof je hierin’ en ‘wil je er tijd voor maken?’ Anders gaat het hem niet worden.
Kaizen: blijven verbeteren
We plakken niet de Lean filosofie een-op-een op een bedrijf, maar gebruiken elementen voor een bepaalde case. Zoals de waardestroomanalyse. Die maken we en daarna prioriteren we verbeterthema’s op haalbaarheid en impact. Vandaaruit bepalen we samen met de organisatie welke verbetertrajecten er starten. Die noemen we Kaizen, dat is Japans voor continu verbeteren.
Het meest trots zijn we als team als een organisatie weer grip krijgt. Bij dit bedrijf gingen binnen- en buitendienst elkaar beter begrijpen. Ze streven nu gezamenlijke doelen na. Het vertrouwen dat mensen op een gegeven moment krijgen: hee, we kunnen dit wél oplossen. Het gaat om durven vragen, bij elkaar naar binnen lopen. Benoemen wat er niet goed gaat en vragen om wat je nodig hebt van de ander. Ik vind het tof als er een vibe ontstaat van: ‘we gaan dit met z’n allen verbeteren.’
OPDRACHTGEVER AAN HET WOORD
Hoe heb je de samenwerking met LCG ervaren en wat zou je andere bedrijven aanraden die een verandertraject starten?
De aanpak van LCG richt zich op waar het gebeurt. Geen ingewikkelde termen of overbodige presentaties, maar direct actie. Daarnaast heeft LCG mij enorm geholpen door operationeel management belangrijk te maken. Met name het voeren van de prestatiedialoog was een eyeopener, voor mij en voor collega’s. Die hebben, een halfjaar na dato, nog tweewekelijkse operationeel managementsessies met hun teams. We blussen geen brandjes meer, maar hebben twee krachtige handen aan het stuur. En dat is best lekker werken.
Een combinatie van factoren bracht licht in de duisternis. Onze eigen organisatie besloot om te investeren in een verlieslatend bedrijfsonderdeel. En om LCG in te vliegen. Vanaf het begin was er een klik, en niet alleen met mij als opdrachtgever, maar juist met de collega’s op de vloer. Dat leidde tot een mooie vibe: ‘We gaan met elkaar aan de slag om ons werk leuker te maken.’
Meer weten over onze veranderaanpak?
Onze consultants aan het woord
Blame the process, not the people.
Leoni Bekken
We zijn als mensen vaak geneigd om naar elkaar te wijzen als dingen misgaan. Managers die vinden dat medewerkers gewoon moeten doen wat er wordt gevraagd. Medewerkers vinden dat ze nóóit gehoord worden door hun manager, de mensen bij de administratie vinden dat de buitendienst zaken verkeerd aanlevert, en de mensen in het veld vinden dat die mensen op kantoor een onmogelijk systeem hebben bedacht. Ofwel, de ene afdeling wijst naar de andere. Door mensen bij elkaar te brengen, naar elkaar te luisteren en écht te begrijpen tegen welke problemen iedereen aanloopt, kun je al zoveel oplossen. Dat zagen we hier ook. Door samen het hele proces uit te tekenen ontstond zoveel meer begrip. Het legde de basis om gezamenlijk te gaan verbeteren. En dat heeft vruchten afgeworpen!’
Het grootste misverstand over Lean, is dat het alleen de werkvloer aangaat.
Marleen van Beekhoff
Lean is veel meer dan een handige toolbox: leidinggevenden spelen een cruciale rol. Houding en gedrag van leiders zijn essentieel om een systemische verandering te laten slagen. Voorbeeldgedrag maakt dat medewerkers merken dat er fouten mogen worden gemaakt tijdens het verbeteren, zolang er maar van geleerd wordt. Wij noemen dit ‘gidsen door goed voorbeeld’.
De opdrachtgever in dit traject kon zich zo mooi ontwikkelen door het vertrouwen en het geduld van zijn leidinggevende. Het leverde zelfs waardering op van de CEO.’
Over de auteurs
