Iedereen kent het prototype van de dominante leidinggevende: de grote baas die binnengehaald wordt om de problemen op te lossen. Met een paar rake oneliners en directe opdrachten staat alles weer op de rails. Tot het volgende probleem zich aandient. LCG-consultant Martine Smeets pleit voor een andere aanpak: ‘Een focus op ‘problemen van een ander’ geeft medewerkers geen energie en bezieling om zelf de organisatie te verbeteren.’
‘Ik heb jaren geleden kennisgemaakt met Diana Whitney, een van de Amerikaanse grondleggers van appreciative inquiry (AI). De organisatie waar ik toen voor werkte had haar uitgenodigd’, vertelt Martine. Diana Whitney is samen met David Cooperrider auteur van Appreciative Inquiry, A Positive Revolution in Change. Deze methode, gebruikt voor organisaties in verandertrajecten, is waarderend en gaat vooral uit van het talent van medewerkers. ‘Ik vond het gelijk geweldig. Wat Diane vertelde voelde ik altijd wel, maar ik zag het tot dan toe nergens. Ik doe eigenlijk altijd dingen vanuit een verlangen, uit enthousiasme en niet vanuit een probleem. Maar binnen organisaties zijn we die insteek soms verloren’, aldus Martine.
Waar loop je warm voor?
Tijdens de training vertelt Whitney over een Amerikaanse snoepfabriek. Die draait niet goed en er moeten dringend dingen veranderen. Bij de AI-aanpak hoort een uitgebreide sessie, waarin alle stakeholders van het bedrijf worden gehoord. Dus ook de omwonenden, leveranciers, werknemers en het management. Mensen uit verschillende geledingen van het bedrijf interviewen elkaar. Hieruit blijkt dat er bij de medewerkers meer motivatie is voor het maken van gezonde voeding, dan voor het produceren van obesitas-bevorderend snoepgoed. De fabriek gooit het roer om, ontwikkelt een nieuwe visie met de input uit de gesprekken en kiest voor health food.
Martine: ‘Ik besefte hierdoor dat het anders kan. Door je medewerkers te vragen: waar ligt je bezieling, waar loop je warm voor? Toen ik bij een grote energieleverancier werkte, was daar een groep trainees die een opdracht nodig had. Ik heb toen voorgesteld om te onderzoeken wat er juist goed ging qua leiderschap. Dat leverde fantastische inzichten en gesprekken op. We zagen verbinding ontstaan, tussen mensen van hele andere afdelingen. Alleen al door een positief onderwerp te kiezen in plaats van een probleem.’
In grote organisaties heb je snel te weinig verbinding. Lastig als je kernwaarden wilt formuleren waar iedereen zich in moet herkennen. Het is Martines ervaring dat als er veel lagen zijn, je snel minder contact en weinig echte gesprekken hebt. Door appreciative inquiry, ook wel ‘waarderend onderzoeken’ genoemd in het Nederlands, kan je over die lagen, culturen en leeftijden heen, elkaar vinden. Bij LCG wordt niet voor niets met de omgekeerde piramide gewerkt:
Omgekeerde piramide
Medewerkers staan het dichtst bij de klant, zij weten wat nodig is. Hierdoor is de klant superblij met wat hij krijgt. Teamleiders supporten medewerkers. Managers supporten teamleiders. En directies supporten managers.
Martine: ‘Het is een verbindende methode, die wereldwijd in heel veel verschillende sectoren tot prachtige resultaten heeft geleid. Of het nu gaat om meer klantfocus, gendergelijkheid, of hardere aspecten, als veiliger werken of snellere technologische ontwikkelingen.
Wat voegt waarde toe?
Martine: ‘Wat ik bij de Lean-methode soms lastig vind, is de focus op problemen. Terwijl de essentie uit de Japanse bron is: wat voegt waarde toe en hoe komen we daar? Wat voegt waarde toe voor de klant, wat voegt waarde toe voor de medewerkers? Wat weten medewerkers al? Ik gebruik AI veel in gesprekken. Voor een middelgrote gemeente heb ik met gebruik van waarderend organiseren een project gedaan over gebiedsgericht werken. Daar kwam corona doorheen, dus live bij elkaar komen ging niet meer. Uiteindelijk hebben we interviews-koppels gemaakt op basis van postcodes. Mensen met hele andere perspectieven, die toevallig bij elkaar in de buurt woonden. Er is veel gewandeld, en het lukte om een groot aantal interviews te doen. Er zijn filmpjes gemaakt met de inzichten en uiteindelijk is alles verwerkt in een nieuwe visie. Wat opviel is dat mensen veel ‘rijker’ zijn gaan denken en dat er meer onderling vertrouwen bleek te zijn tussen de verzuilde rollen. Medewerkers gaven aan dat ze heel veel energie kregen van verbinding die er al bleek te zijn. En zin kregen om echt samen te gaan werken in de wijk.’
Ruimte om je werk zelf vorm te geven, geeft meer energie
Als leidinggevende kan je AI ‘in het klein’ in je dagelijkse werk toepassen door medewerkers te vragen naar wat ze drijft en waar ze goed in zijn. Sommige managers vinden het van nature leuk om talenten bij mensen te ontdekken. Zeker als je echt een organisatie-transformatie, of zelfs over de grenzen van je eigen organisatie heen, van de grond wilt krijgen, loont AI. De methode gaat uit van ruimte: stel dat we alle vrijheden hebben en alle verantwoordelijkheden mogen nemen, wat is dan het meest waardevolle wat we kunnen doen? Welke talenten hebben we al die we meer in kunnen zetten? Hoe kunnen we onze bezieling gebruiken in de manier waarop we samenwerken?
Wat ga je doen?
Martine benadrukt dat waardering niet betekent dat iedereen de hele dag positief en blij moet zijn. De medewerkers zelf komen aan zet. Wat brengt verandering, hoe kom je tot vernieuwing? ‘Ik vind het heel erg passen in de Nederlandse manier van denken en werken, dat medewerkers ruimte krijgen om hun eigen werk vorm te geven. Dat geeft veel meer energie dan alleen maar een enorme lijst met problemen oplossen.
Belangrijk is dat je kijkt of deze methode past bij de organisatie of de fase waar een organisatie in zit. Is de tijd rijp en heb je een goede intake gedaan, dan kan je mensen met AI echt in beweging krijgen. Er ontstaat eigenaarschap. Je creëert een bijeenkomst waarbij alles in gang gezet wordt en alle informatie bij elkaar komt. Eerst heb je de scoping fase. Daarna breng je de organisatie bij elkaar rond die ene vraag. In een groot event ga je op onderzoek uit naar waar de kracht van de groep ligt. En daarom ontwikkelt de hele groep, de gezamenlijke droom voor de toekomst. Pas daarna ga je resultaten formuleren en kijken met wie en hoe je die zou kunnen bereiken. Welke pilotprojecten ga je doen?
Heb je als directie een groot vraagstuk over meerdere afdelingen, of zelf organisaties, heen? Dan is dit een methode om te verbinden op bezieling en echt concrete veranderingen in gang te zetten. Martine benadrukt dat zij deze methode van praten en benaderen in verschillende situaties inzet. ‘Heb je een leidende rol in een organisatie, dan kan je juist door te kijken naar wat goed gaat, het verschil maken.’
Waarderend organiseren in de praktijk
Je begint met een centrale vraag. Die wordt nauwkeurig geformuleerd, vaak in een kleine groep. Daarna breng je alle stakeholders bij elkaar, medewerkers, management, leveranciers, omwonenden, etc. Interviews doe je in tweetallen, daarna maak je viertallen en ga je met elkaar kijken wat de thema’s zijn. Daarna maak je grotere groepen. Die formeren zich rond thema’s en maken concrete plannen. In het proces gebruik je met opzet positieve woorden en vragen en deel je succesverhalen.
De fases van waarderend organiseren zijn:
En natuurlijk is het vieren van (tussen)successen een belangrijk onderdeel!
Meer lezen?
Lees Strength-Based Lean Six Sigma van David Shaked als je waarderend werken concreet wilt toepassen in een Lean context.
Boek: Strength-Based Lean Six SigmaOver de auteur
