Medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal van je organisatie en de drijvende kracht achter vernieuwing en innovatie. Medewerkers die fan zijn van je organisatie, zijn gelukkig, productief, positief en prettige collega’s om mee samen te werken. Met meer tevreden klanten en gezond financieel resultaat tot gevolg. Maar hoe creëer je fans in je organisatie? Hoe ontwikkel je werkgeluk? En vooral, hoe niet?
We vroegen het Martijn van Laak en Eppo Kuipers, twee van de drie mede-oprichters van LCG. In een ontspannen gesprek delen zij drie schitterende fouten in het ontwikkelen van hun adviesbureau.
Eppo: ‘Goed om eerst even te delen: die intro hebben we niet zelf bedacht. Er wordt al jaren wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten van werknemersgeluk. En de resultaten zijn consistent. Dat zien we gelukkig ook terug in onze eigen organisatie.’
We geloven meer in zelforganisatie dan zelfsturing. Geen kwestie van loslaten, maar anders vasthouden.
Eppo Kuipers, mede-oprichter LCG
‘Het klinkt makkelijk, maar werknemersgeluk is niet een knop waar je even aan kunt draaien. We zijn al 13 jaar aan het leren hoe je een cultuur ontwikkelt waar medewerkers gelukkig zijn. In die jaren hebben we vooral geleerd van de fouten die we daarin gemaakt hebben’, vervolgt Martijn. ‘Telkens wanneer we zagen dat de ontwikkeling van onze organisatie stilstond, kwamen we erachter dat het aan ons lag. Ons eigen gedrag was dan de beperking van het succes.’
‘Óns gedrag?’, grapt Eppo. Om er direct aan toe te voegen: ‘Nee, dit geldt 100% voor ons alle drie als oprichters: Martijn, Paul en mijzelf. En ik vermoed dat anderen zich wel kunnen herkennen in de fouten die we hebben gemaakt. Of je nou ondernemer bent, leider van een organisatie, projectleider of HR manager. We delen graag onze grootste fouten, zodat zij niet in die valkuilen hoeven te stappen.’
Fout 1: Kwetsbaarheid? Een makkie.
‘Het begint en eindigt eigenlijk bij continu verbeteren. Dat komt goed uit, want dat is precies waar we andere organisaties in helpen te groeien’, zegt Martijn met glimlachend. En serieuzer: ‘Of het nou volgens de Lean en Agile filosofie is of via andere methodes: ervoor zorgen dat medewerkers zich continu ontwikkelen is vitaal voor iedere organisatie. Een veilige leeromgeving is daarin essentieel. Een omgeving waarin medewerkers steeds de moed en het vertrouwen hebben om uit hun comfortzone te stappen — hun leerzone in. Dat creëer je door kwetsbaarheid. En dan niet ‘het mag er zijn’, maar actief sturen op kwetsbaarheid, op fouten maken. Misschien wel stellen dat fouten maken móet.’
‘Hoe je als leider reageert op kwetsbaarheid is heel bepalend’, vervolgt Martijn zijn verhaal. ‘Ikzelf had dat bijvoorbeeld te laat door. Wekelijks delen alle collega’s een succes en fout met elkaar. Daarin deelde ik te veel makkelijke foutjes, vanuit de overtuiging een rots in de branding te moeten zijn, de alwetende leider. Onbewust zet dat de toon voor andere collega’s. Het gevolg: foutjes bleven klein en zorgden niet echt voor nieuwe inzichten of doorbraakmomenten in onze organisatie. Het duurde even en ik vond het spannend om te veranderen, maar toen ik serieuzere fouten ging delen, was de reactie van medewerkers veelbelovend. Ze voelden meer verbinding en meer ruimte om het zelf ook te doen. Daardoor zijn we als organisatie echt sneller gaan leren.’
Fout 2: Zelforganisatie? Dat kunnen ze wel.
De tweede fout die ze delen, gaat over organisatiebesturing. Eppo: ‘Normaal gesproken kun je me voor vraagstukken over het inrichten en besturen van organisaties ’s nachts wakker maken, dus deze fout ligt me wel’. Hij vertelt: ‘We geloven meer in zelforganisatie dan zelfsturing. Geen kwestie van loslaten, maar anders vasthouden. Maar wel blijven vasthouden dus. Dat deden wij niet.’
‘We waren naïef’, gaat hij verder. ‘We dachten dat we de vaardigheden die we zelf ontwikkeld hadden, snel konden loslaten en overdragen aan collega’s. Offreren, aanpak schrijven, pitchen, verandertrajecten starten, dat kan iedereen toch wel? We hebben de eerste jaren zoveel vlieguren gemaakt, dat we hebben onderschat hoeveel tijd het nodig heeft om deze vaardigheden over te dragen. Daarin zijn we te snel van ‘voordoen’ naar ‘zelf doen’ gegaan, wat ze in het Japans zo mooi uitleggen met Shuhari.’
Inmiddels leert onze ervaring dat we bij zelforganisatie hebben te zorgen voor structuur en cultuur. Met structuur bedoelen we doelen stellen, budget bepalen. Met cultuur bedoelen we kernwaarden naleven, kennis en vaardigheden ontwikkelen. Met name op structuur hebben we echt fouten gemaakt. We richtten ons te veel op vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Zo van: ‘die doelen stellen ze zelf wel, daar komen ze wel uit.’ Maar die overmatige vrijheid sloeg medewerkers ook lam. Niet weten wanneer je succesvol bent, levert onrust en stress op. Niet bepaald ingrediënten die bijdragen aan een great workplace.’
Paul, Eppo en Martijn halen veel inspiratie uit de bron van ‘continu verbeteren’: Japan. De westerse Lean en Agile werkwijze is gebaseerd op de Japanse manier van denken en werken.
LCG organiseert studiereizen en is actief verbonden in Japan aan het Toyota Management Institute.
Fout 3: Reflectie? Dat schuiven we door naar morgen.
‘De dagelijkse gang van zaken. Dat is waar je als leider veel tijd aan kwijt kunt zijn. Spoedoverleg, telefoontjes, e-mailupdates, belangrijke klantmeetings. Vaak vanuit de overtuiging dat je het zelf beter kunt en er dus de regie over wilt voeren. Dat hebben wij tenminste zo ervaren. Reflecteren schoven we dan even door naar morgen. En dat is onze derde fout die we delen.’
Martijn: ‘Soms is het zo dat je het als leider beter zelf kunt doen. Wanneer je zo blíjft denken en doen, blokkeer je dat je organisatie zich ontwikkelt. En dat is zonde, want in het groter geheel ben je niet beter dan je eigen organisatie. Ten behoeve van de lange termijn moet je dus afstand nemen en kijken wat er aan de hand is. En ja, dat betekent ook accepteren dat de kwaliteit (nog) niet hetzelfde is als wanneer je het zelf zou doen.’
‘Onze oplossing vonden we in de Japanse cultuur, tijdens een van onze vele studiereizen’, haakt Eppo in. ‘Hansei, ofwel continue zelfreflectie. We deden dat te weinig, dus hebben we het écht belangrijk gemaakt. We hebben elke week vier uur denktijd in onze agenda geblokkeerd. En die denktijd is heilig. We gebruiken het om te reflecteren op ons eigen individuele gedrag, op ons drieën als team en op onze organisatie. Daar komen ook deze fouten uit voort.’
LCG is een training- en adviesbureau op het gebied van organisatieontwikkeling. Ze heeft haar wortels in de Lean en Agile filosofie. Met een team van zo’n 65 veranderexperts werkt LCG aan het vergroten van het levensgeluk, door organisaties te begeleiden in hun transitie.
Meer weten?
Lees over de kernwaarden van LCG, het interview met Paul Hendriks over fouten maken, of leer meer over het worden van een Great Place To Work.
