De beslissing is genomen: er komt een veranderprogramma. De verandering in de organisatie is gewenst, noodzakelijk, misschien onvermijdelijk. Voor LCG consultants Karine Mijnheer en Larissa Hendriksen is het begeleiden van verandertrajecten dagelijks werk en tegelijk iedere keer bijzonder. In dit artikel geven zij hun visie op een aantal belangrijke componenten in een verandertraject.
Het begin: hoe ziet de toekomst eruit?
Een succesvol verandertraject is een combinatie van adviseren, realiseren, trainen en coachen. Het begin is gevoelsmatig: verstaat iedereen hetzelfde onder wat er wordt afgesproken? Zowel Karine als Larissa begeleiden verandertrajecten bij uiteenlopende organisaties, variërend van de overheid en financiële dienstverlening tot IT. Larissa: ‘Als is bepaald dat er een verandertraject nodig is, beginnen we met de vraag: waarom doen we dit? Karine: ‘Om vervolgens met de opdrachtgever, vaak het MT en het management, het waarom te vertalen naar doelen. In de praktijk wordt hier vaak makkelijk over gedacht: we stellen die doelen en door.’
Met het team plannen maken voor de toekomst, daar komt LCG bij aan boord. Waar moet je aan denken, hoe verdeel je bepaalde taken en onderwerpen en kom je met elkaar écht in beweging? Sommige organisaties hebben bij dat eerste geen hulp nodig, maar vaak begeleiden we deze stap ook. Ook belangrijk is het om te kijken naar de organisatiestructuur: voldoet die nog? In deze fase zit al veel verandering van gedrag en structuur waar je als organisatie iets mee moet doen. Karine: ‘In het begin bouw je een vertrouwensrelatie op. Die is van belang om open te kunnen zijn, elkaar uit te dagen om elkaar beter te begrijpen en te onderzoeken wat er speelt. Maar dat opbouwen vraagt aandacht, tijd en reflectie. Met als resultaat dat mensen de gezamenlijke doelen onderschrijven.’
Hulp nodig bij verandertrajecten?
Larissa: ‘Het komt voor dat het gezamenlijke doel en het waarom van de verandering niet gezien wordt. Als gevolg kunnen mensen A gaan zeggen, maar B doen. Daar komt ook teamontwikkeling bij kijken: kan je je als groep achter een visie scharen? En heb je daar hetzelfde beeld bij? Je missie kan zijn om, zoals Vattenfall, fossielvrij leven te bewerkstelligen binnen één generatie. Maar de weg daarnaartoe kan er voor de een heel anders uitzien dan voor de ander. Om succesvol te kunnen zijn is het goed dat het management deze verschillende ambities met onderliggende drijfveren van elkaar weet en begrijpt. Ik kijk daarom naar de volwassenheid van het team, zitten ze in fase 1, dan is er eerst meer groei nodig.’
Volgende fase: het nut van status rood
Als de doelen zijn bepaald en je kent ieders drijfveren, ben je goed op weg om een teamprestatie neer te kunnen zetten. Daarna is het zaak om te gaan doorvertalen. Karine: ‘Dat zien we organisaties te weinig doen, terwijl het juist zingeving en focus oplevert. Dus: wat gaat het finance team doen, wat doen de andere teams. De concrete doelen, die moet je benoemen, dan breng je de hele organisatie in beweging. Dat vraagt iets van gedrag, maar ook om processen, routines aanpassen, hoe ga je daarover in gesprek? Wordt het directief of ga je juist samen onderzoeken?’
‘Als subdoelen geen eigenaar hebben, dan loopt het verandertraject vast’, is de ervaring van Larissa. ‘Waar ik op let is dat er iemand verantwoordelijk is voor ieder onderdeel. Dat er eerlijke updates komen en geen ‘watermeloen-rapportage’. Die is groen van buiten, maar van binnen is het rood. Dan gaat het maar gedeeltelijk goed en durven mensen er niet voor uit te komen dat er hulp nodig is. En soms zijn mensen ook heel streng voor zichzelf.’ Karine ziet dit ook gebeuren: ‘Status rood rapporteren, dat vinden mensen moeilijk. Maar ik benadruk altijd dat je zo juist hulp kunt vragen. Het betekent alleen dat je er niet uitkomt op een bepaald niveau, dan zijn de hogere niveaus er om te helpen. Die bril kan meer worden opgezet.’
Tips van Karine & Larissa
Verandering gelukt, hoe merk je dat?
Wanneer is een verandering gelukt? Is het ooit af? Het is een continu proces. Wat zijn de eerste tekenen dat een verandering succesvol in gang is gezet? Karine: ‘Gek genoeg is dat naast energie, ook zichtbare frustratie. Tranen of irritatie: ‘moet ik echt vier uur in deze sessie zitten, ik wil dit niet, dit past niet bij ons werk.’ Dat zijn voor mij juist signalen dat ik op de goede weg ben, hier zit informatie in en ik zie het ook als ontwikkelpijn. Het is net als verhuizen, het doet pijn om je oude woning achter te laten, ook al is het nieuwe huis groter en mooier.’ Larissa heeft dezelfde ervaring: ‘Dat moment dat het schuurt, dat komt altijd. Ik laat een team dan ook even terugkijken: kijk eens waar je vandaan komt, wat er al bereikt is. Dat helpt.’
Zodra de verandering in gang is gezet, komt er energie vrij.
Zodra de verandering in gang is gezet, komt er energie vrij en ontstaat verbinding, een wij-gevoel. Als je dan de vastgestelde doelen monitort en bespreekt, weet je dat je impact hebt. ‘Dat geeft gezamenlijk energie’, weet Karine. ‘Daarmee komen ook de resultaten. Soms is een eerste resultaat inzicht krijgen in de prestaties van het team, inzicht krijgen in wat goed gaat en waar we fouten maken, en zie je daarna dat het team zich al lerend ontwikkelt naar de doelen. Dat kan al binnen een of twee maanden, maar dat kan ook langer duren. Hoe snel een verandertraject ook moet verlopen, van belang is dat je blijft communiceren over het waarom, wat goed gaat, wat niet goed is gegaan en wat je nog niet weet. En dat kan spannend voelen, maar dat is wel het echte verhaal waar mensen behoefte aan hebben.’
Theorie en modellen die gebruikt worden in verandertrajecten
Het diagnosemodel
Meer weten?
Loop je in een verandertraject ergens tegenaan, we helpen je graag verder!
Over de auteurs
