Vrijheid, wie snakt er niet naar? Als leidinggevende lijkt het ook het mooiste wat je je team kunt geven. Jij bent tenslotte geen autoritaire, directieve baas. Maar heb je al goed gekeken naar wat je team nodig heeft? En of jouw stijl van leidinggeven daar momenteel bij past? LCG-consultant Klara van der Heijden pleit voor meer kennis van de verschillende fases waarin een team zich ontwikkelt, zowel bij leidinggevenden als teamleden.
Leidinggevenden zouden kennis moeten hebben van teamontwikkeling en idealiter een team zelf ook. Als je weet hoe die fases werken, is het makkelijker om verder te ontwikkelen. Soms vinden mensen het ongemakkelijk om aandacht te besteden aan het sociaal-emotionele aspect. Maar als er op dat vlak gedoe is, kan dat je hele teamresultaat naar beneden halen. Dat is per definitie waar fase een en twee over gaan. Als je als team niet goed leert om conflicten en verschillen van mening te hebben, dan gaan dingen langzamer, met minder kwaliteit en minder plezier. En dat is gewoon zonde.
Schakelen van één naar vier
Bij teamontwikkeling zijn er vier fases. Kort geschetst zien die er zo uit:
Fase 1
In de eerste fase heeft het team nog geen duidelijk doel of is het nog niet eens met het doel. Dat vraagt veel sturing en duidelijkheid van de leidinggevende.
Fase 2
In fase twee beginnen de doelen en rollen te verhelderen. Meningsverschillen worden sneller besproken, maar het is nog lastig om tot overeenstemming te komen, ze leiden tot een zichtbaar of voelbaar conflict.
Fase 3
In de derde fase ontstaat er meer commitment en focus op het halen van teamdoelstellingen. Leidinggeven kan dan minder sturend.
Fase 4
In fase vier, een fase die overigens maar door weinig teams wordt bereikt, stimuleren de normen van het team hoge performance en kwaliteit. De leidinggevende stimuleert het team om zelf met relevante betrokkenen uit de organisatie samen te blijven werken en heeft verder een consulterende rol.
Klopt je stijl?
In fase vier heb je hogere klanttevredenheid, doe je meer werk in minder tijd, is er meer commitment, hogere productiviteit en meer plezier. Als leidinggevende van zo’n team word je meer een consultant die af en toe ingeroepen wordt en heb je zelf tijd voor meer strategische vraagstukken. Leiders willen soms te graag zelforganiserende teams. Vanuit dat verlangen zie ik dat teams worden aangestuurd alsof die al in fase drie of vier zijn, bijvoorbeeld door heel veel vrijheid te geven. Maar als het team nog in fase een of twee zit, heb je een andere stijl van leidinggeven nodig. Kijk goed naar jezelf, kijk goed naar je team. Sluit jouw stijl van leiding geven aan bij waar het team staat? Autonomie en vrijheid blijven nodig, maar zien er in fase een en twee heel anders uit dan in drie en vier. In het begin moet je meer sturend zijn, in die eerste fases heeft het team meer ondersteuning en richting nodig.
Als leidinggevende je stijl aanpassen aan het team kan moeilijk zijn. Hoe ben je in de eerste fasen genoeg sturend maar geen dictator? Het team te snel loslaten maakt dat mensen gaan ‘zwemmen’. Als een leidinggevende voor een bepaald team twee uur per week beschikbaar heeft, dan is dat voor een team in fase een of twee erg weinig. Die hebben meer tijd en meer duidelijkheid nodig. Het is vergelijkbaar met een jong kind de keuze geven uit twee broeken en niet uit de hele kledingkast. Wat wel kan als het eenmaal een puber is. Je groeit als team ook samen op, en daarom is het handig als ook het team kennis heeft van de ontwikkelingsfases. Dan kunnen zij constructiever reageren omdat ze weten waar er naartoe wordt gewerkt.
Wat kan je doen in de praktijk? Bijvoorbeeld meer feedback geven, mits er voldoende basis in het team is. Het kan zijn dat elkaar eerst nog beter moet leren kennen. Dat kan over persoonlijke dingen gaan, maar ook over kwaliteiten. Daarnaast moeten de rollen en de doelen duidelijk zijn. Dat zijn allemaal onderwerpen waar je sessies over kunt houden.
Hoe krijg je jouw team mee in een verandertraject?
Wat kan het team doen?
Ik raad aan om met je team kennis over de fasen van teamontwikkeling te delen. Belangrijk is daarbij dat het duidelijk is dat er geen waardeoordeel is verbonden aan de fase waar je team zich in bevindt. Het team kan aangeven waar zij zichzelf zien, als leidinggevende vul je dit aan met jouw observaties.
In de praktijk zie ik soms dat een klant bedacht heeft dat er voor een bepaalde klus een fase drie-team nodig is. Dan kan dat team soort van in paniek raken en denken: daar zijn wij helemaal nog niet. Het is dan goed om te zeggen: relax, jullie zijn een nieuw team en je mag tijd nemen om daarnaartoe te ontwikkelen. Zonder oordeel voer je een beter gesprek. Hoe meer uitleg je geeft, hoe beter. Die kan van een consultant komen, maar ook van de leidinggevende zelf of iemand uit het team die de kennis heeft.
Koppel sturen op resultaat altijd aan teamontwikkeling.
Ik denk dat het helpt om vaker de relatie te leggen tussen de resultaat KPI en hoe je daar komt. Teamontwikkeling gaat over gezond, fijn en heel goed je werk doen. Mensen die lekker in hun vel zitten, niet overwerkt zijn, die hun talent kwijt kunnen, dat leidt tot betere resultaten. Die blijven innoveren, werken goed samen met andere afdelingen en behalen dus veel betere resultaten. Daarom pleit ik ervoor om sturen op resultaat altijd te koppelen aan teamontwikkeling.
Soms gaat het team harder
Voldoende autonomie is belangrijk, dat heeft een mens nodig. Maar een team in fase een heeft, zoals gezegd, andere behoeftes dan een team in fase drie. Een dagstart implementeren kan bij allebei, maar je voert het anders uit. Het komt ook voor dat een team naar fase drie gaat, maar dat een leidinggevende nog niet de kwaliteiten heeft om dat te managen. Ik maak ook mee dat iemand een leiderschapsstijl heeft die gewoon meer past bij een fase twee team. Toch moet je meerdere stijlen kunnen toepassen: omdat het team zich ontwikkelt en dus verschillende manieren van leidinggeven nodig heeft.
Kijk eerlijk naar jezelf: waar zit je voorkeursstijl? Als dat fase drie of vier is, dan moet je in fase twee ander gedrag ontwikkelen om het team zo goed mogelijk door fase twee te helpen. Het team laten groeien en de leidinggevende wisselen is ook een optie. Zolang je je maar bewust bent van waar je team staat en hoe jij het liefste leiding geeft. En ziet in hoeverre dit past bij wat het team nodig heeft. Weet ook dat er in de teamontwikkeling sowieso een terugval komt, door wisselende teamleden of externe omstandigheden. Niemand kan heel lang heel hoog presteren, ook teams niet. Er is tijd nodig voor rust, even vluchten, klagen en voor fun!
Voor dit artikel heb ik gebruik gemaakt van dit boek: Creating Effective Teams: A Guide for Members and Leaders (Wheelan, 2020)
Meer weten?
Hier vind je meer uitleg over onze cultuur als ‘great workplace‘ of ontdek hoe je een cultuur koestert in een groeiende organisatie. Loop je in dit ontwikkelproces ergens tegenaan, we helpen je graag verder.
Over de auteur
