Na een vakantie, bijvoorbeeld de zomervakantie, of na het afronden van een drukke werkperiode of project, pakken MT-leden vaak de tijd om nog eens vooruit te blikken op het resterende jaar. Met volle energie worden visie, strategie en doelstellingen opnieuw besproken. Waardevol om te doen voor je organisatie. Maar zulke gesprekken leiden regelmatig tot een semantische discussie, waarbij MT-leden elkaar verrassen door zich te ontpoppen als taalpurist. Met de beste intenties leggen ze de begrippen visie, missie en strategie dan nog eens aan elkaar uit. Met plezierige verwarring tot gevolg, maar het wordt vervelend zodra de energie en motivatie de kamer uit verdwijnt. Terwijl gesprekken als deze zó richtinggevend zijn voor een organisatie.
Waar komt de verwarring vandaan? Wat is het verschil tussen een missie en visie? En hoe zit het met doelstellingen? We leggen het uit.
Het verschil tussen missie en visie
De woorden missie en visie worden vaak willekeurig gebruikt. Sla een paar managementboeken open of zoek voor definities online en je begrijpt de verwarring. Er is dan ook geen eenduidige uitleg. Daarom is het belangrijk om samen vast te stellen hoe je de begrippen gebruikt. Bij LCG hanteren we het volgende onderscheid:
Wat is een missie?
Een missie, of mission statement, is een korte informerende zin over het bestaansrecht van een organisatie. Een missie beantwoordt de vraag Waarom ben je op aarde?.
Wat is een visie?
Een visie is een beschrijving van een toekomstbeeld dat je wilt bereiken. Een visie beantwoordt de vraag Wat zie je voor je in de (nabije) toekomst?.
Enkele voorbeelden
Bij LCG stellen we als missie ‘het levensgeluk vergroten voor klanten, medewerkers, burgers en overheid’. Daarvoor zijn we op aarde en daar dragen we tot in lengte van dagen aan bij. Onze visie is dat we dat de komende jaren het beste kunnen doen door organisaties klaar te maken voor de toekomst. Organisaties spelen namelijk een sleutelrol in het levensgeluk van velen. Iedereen heeft in zijn of haar dagelijks leven wel te maken met organisaties. Hieronder zie je nog enkele voorbeelden.
IKEA
Missie — Het dagelijks leven verbeteren voor zoveel mogelijk mensen
Visie — We bieden woninginrichtingsproducten aan tegen lage prijzen, zodat ze voor zoveel mogelijk mensen betaalbaar zijn.
SpaceX
Missie — We brengen een revolutie teweeg in de ruimtetechnologie, zodat interplanetair leven mogelijk wordt.
Visie — We laten 1 miljoen mensen op Mars leven.
Vattenfall
Missie — We bekrachtigen ‘klimaatslimmer leven’.
Visie — Fossielvrij leven binnen één generatie.
LCG
Missie — We vergroten het levensgeluk voor klanten, medewerkers, burgers en overheid.
Visie — Organisaties zijn klaar voor de toekomst.
Het verband tussen visie en doelstellingen
Heb je de begrippen als MT helder en staan je missie en visie, dan gaat het vooral om wat je daarna doet. Welke 3-5 jarendoelen stel je? En waarop wil je concrete doorbraken realiseren? Het vertalen van visie naar doelen blijkt voor veel organisaties lastig. Op de vraag Wat is je doel dit jaar? beginnen mensen vaak te beschrijven wat ze gaan doen. Niet zo vreemd, want de mens is van oudsher nou eenmaal actiegericht. Wanneer je oog in oog met een wild dier staat, ga je liever direct over tot actie in plaats van eerst een doel te stellen (Mijn doel is te blijven leven, door me in veiligheid…). Wat we een MT willen leren, is resultaatgericht denken en eindsituaties beschrijven. Stel je doelen vast, dan volgen de acties om daar te komen vanzelf.
Consultant Ruud van Schaik hanteert in managementsessies die gaan over ‘richting geven’ deze schematische flip. Daarmee faciliteert hij een effectieve dialoog tussen de directieleden.
Laat het ‘hoe’ bij de medewerkers
Wanneer je als MT wegblijft van actiegericht denken en je stelt duidelijke doelen op, dan levert dat voor de organisatie grote voordelen op. Door het ‘wat’ te bepalen, creëer je zingeving. Medewerkers hebben namelijk het recht om te weten waar ze aan bijdragen. En wanneer je hen vervolgens de vraag stelt ‘Hoe draag jij bij aan deze doelen?’ komen de beste acties, oplossingen en ideeën naar voren. Zo benut je de creativiteit, energie en expertise op de werkvloer.
Liever met 10.000 man één stap vooruit, dan met één man 10.000 stappen vooruit.
Het management van Toyota
Als MT kun je het simpelweg niet allemaal zelf. Het lukt je niet om alle actieplannen zelf te managen en alle hoe’s te bepalen. Er gaat veel tijd verloren aan controleren en rapporteren, die je beter kunt besteden aan mensen in staat stellen hun werk beter te doen. Of zoals ze bij Toyota zeggen: “Liever met 10.000 man één stap vooruit, dan met één man 10.000 stappen vooruit.”
Meer weten over onze veranderaanpak?
Makkelijker kiezen
Het komt vaak voor dat organisaties verschillende verbeterprojecten, experimenten en veranderprogramma’s tegelijk hebben lopen. Soms zoveel, dat deze initiatieven direct met elkaar concurreren op capaciteit, budget en managementaandacht. Prioriteren blijkt dan lastig, omdat al deze initiatieven wel op een manier goed zijn voor de organisatie. Wij noemen dat kiespijn. Uit de praktijk blijkt dat een duidelijke koppeling tussen je visie, meerjarendoelen en jaardoelen leidt tot makkelijker kiezen. Het wordt duidelijk welke projecten en programma’s op dit moment het meest bijdragen aan de te bereiken doelen. En welke initiatieven beter kunnen stoppen. Dat creëert meer focus en sneller resultaat.
Over de auteurs
