De sfeer in onze organisatie is al jaren goed, en toch gaven onze medewerkers de onderlinge samenwerking een magere voldoende’, aldus Chrétien Mommers, één van de directeuren van Eigen Haard.
We staan er om bekend dat we efficiënt georganiseerd zijn, en toch, of misschien ook wel daarom, zien onze medewerkers veel verspilling. Met Lean maakt Eigen Haard op beide punten grote sprongen voorwaarts.
Chrétien Mommers
Eigen Haard is een grote woningcorporatie in de regio Amsterdam met 56.000 woningen en 580 fte. De organisatie streeft naar woongeluk voor iedereen en wil de processen continu verbeteren. De afgelopen 15 jaar heeft Eigen Haard daar veel aandacht aan besteed. Maar de medewerkers zagen te weinig succes. Tot ze twee jaar geleden begonnen met Lean.
Chrétien vertelt in dit artikel over dit traject waarbij de LCG met de consultants Mariska van Hoorik, Nienke de Rooy en Frans van de Kerkhof nauw betrokken is geweest. Het begon met het begeleiden van buffelsessies en het opleiden van interne Lean coaches. In dit artikel lees je wat er nog meer is gedaan. Eén van de belangrijkste doelen is het (nog verder) zelfstandig maken van de organisatie (en vooral van de Lean coaches) in het continu verbeteren.
‘Dat de collega’s enthousiast zijn is ook niet gek als je naar de resultaten kijkt. We zoeken de winst om te beginnen in de operationele processen. Inmiddels werken we met dag- en weekstarts in het verhuurmutatieproces, dit is het verhuren van woningen, maar ook reparaties en enkele andere processen. Medewerkers, leidinggevenden en de directie zijn opgeleid. Dit heeft forse kostenbesparingen en kwaliteitsverbeteringen opgeleverd.’
Enkele resultaten van deze besparingen en verbeteringen:
Filosofie
Zoals gezegd, Eigen Haard wil haar ambitie waarmaken: Woongeluk voor iedereen! Om dit te verwezenlijken, hebben zij Lean denken en werken geïntroduceerd in 2015. Eigen Haard wil haar dienstverlening verbeteren én ervoor zorgen dat continu verbeteren in hun genen komt. Deze beide uitgangspunten zijn heel belangrijk voor de inrichting van het programma. Chrétien vertelt verder.
‘Vanaf de eerste introductie is het programma erop gericht om direct de dienstverlening te verbeteren. We zijn een nuchtere club en vinden dat een verbeteraanpak ook direct “wat moet opleveren”. In de trainingen worden eigen verbeterdoelen van medewerkers en leidinggevenden gebruikt als oefenstof. En ieder traject begint met een analyse van het proces en de mogelijke verbeteringen. Waardestroomanalyses, Kaizens, Obeya, buffelsessies en A3’s maken dan ook al snel deel uit van het begrippenkader van de collega’s binnen Eigen Haard.’
‘Vastgoed verander je niet van de ene op de andere dag. We zijn dan ook lange termijn denkers. Dat zie je ook terug in dit programma. Lean mag niet eenmalig zijn en we willen niet afhankelijk zijn van een externe leverancier. Lean moet dus in de genen van de medewerkers en de organisatie komen te zitten. Bij het managen en de inrichting letten we dus op de cultuuraspecten en het leren van de vaardigheden. Vooral de slag van “doen” naar “doenken” is een grote verandering. Pragmatisch als we zijn, vinden we vaak de oplossing interessanter dan het probleem.’
‘De bedoeling is dat we met deze aanpak de organisatie sneller verbeteren dan andere corporaties en onze doelstelling van minimaal een acht op klanttevredenheid en een A-positie in de Aedes benchmark halen. We geloven dat we de totale investering terugverdienen. Deels in minder kosten, deels in aan te tonen tijdsbesparing. Daarnaast leveren alle activiteiten een bijdrage aan verbetering op klantwaarde of medewerkerswaarde.’
Hulp nodig bij het creëren van een Great Workplace?
Ben jij klaar om de eerste stap te zetten om een label Great Place To Work te ontvangen en heb je hulp nodig, schroom niet contact op te nemen!
ContactFinish what you started
Iedereen binnen Eigen Haard wil ondertussen meedoen aan Lean. Dat betekent dat er een enorme druk ligt op de programma-organisatie om voor alle afdelingen iets te doen. Toch kiest de organisatie daar niet voor. Ze zijn begonnen met het verhuurproces voor de vrije sectorhuur en hebben daarna trajecten opgestart voor de verhuur van sociale huur en de reparatieverzoeken. Door met het kleinere kernproces voor de vrije sector te beginnen deden ze hun eerste ervaringen op in een proces dat redelijk overzichtelijk is. Daarna durfden ze uit te breiden naar de kernprocessen met veel grotere aantallen.
‘We zijn na het in kaart brengen van de verhuurprocessen gestart met een Lean weekstart. Een keer per week komen alle bij het proces betrokken managers twintig minuten bij elkaar om de resultaten te delen en de verbeterpunten te bespreken. Waar onze managers nog weleens klagen over de vergaderdruk, worden deze sessies als heel vruchtbaar ervaren. Iedereen kan zijn frustraties delen, wel met feiten onderbouwd, en er worden duidelijke afspraken over het aanpakken hiervan gemaakt. Na twintig minuten loop je dan ook met een goed gevoel de zaal uit.’
‘Inmiddels draait ook Lean op de werkvloer bij zes afdelingen. Nu, na twee jaar, breiden we Lean uit naar alle andere operationele activiteiten en gaan we daarna beginnen met de staf. Uitgangspunt is steeds dat de Lean-methode moet werken in een afdeling of proces voordat we een volgend onderdeel van de organisatie oppakken.
Steeds meer op eigen kracht
‘LCG is echt een partner voor ons in dit traject. Er wordt feedback gegeven en gevraagd, meegedacht over de vraag of we niet te snel willen en over de uitwisselbaarheid van interne en externe capaciteit. Het is verfrissend om te merken dat een adviseur zelf met voorstellen komt om onafhankelijk van ze te worden!’
‘Lean invoeren zonder steun van buitenaf kan natuurlijk niet. We willen het wel zelf zo snel mogelijk leren en op eigen benen kunnen staan. Ons programma is erop gericht die situatie eind 2017 te hebben bereikt.’
‘Ondertussen hebben we tien Lean leiders opgeleid. De leidinggevenden die betrokken raken bij Lean zijn allemaal verplicht geschoold en hebben een erkende Yellow Belt. Inmiddels hebben ook veertien medewerkers zich inhoudelijk gespecialiseerd en hebben de Green Belt behaald. We trainen iedereen rondom de start van het verbetertraject waarbij ze voor het eerst met Lean in aanraking komen. Een enkeling heeft dus een duwtje in de rug nodig, omdat hij of zij opkijkt tegen de tijdsinvestering. Weer anderen moeten we teleurstellen, omdat ze eerder getraind willen worden dan passend is in het programma.’
‘Er zijn drie eigen Lean coaches opgeleid en dit jaar willen we er nog twee opleiden. Daarmee moeten we in staat zijn om zelfstandig de invoering van Lean in de organisatie af te ronden. En om ons zelf te blijven ontwikkelen. Na drie jaar staan we dan op eigen benen.’
Het goede voorbeeld
‘De invoering van Lean begint bij jezelf. Dat geldt voor iedereen, of je nu directeur of adviseur bent. De invoering van Lean begon dan ook met de Yellow Belt training voor de directeuren. Zo werd zichtbaar dat de implementatie ons serieus is en, belangrijker nog, waren we in staat om zelf met ons gedrag bij te dragen aan de invoering van Lean. We zijn actief betrokken bij de Lean sessies en monitoren ook zelf de ontwikkeling. Onze stuurgroep hebben we ingericht naar het model van een weekstart. Zo leren we hoe Lean werkt terwijl we erover spreken.’
We begrijpen, voordat we ingrijpen
‘Als volgende stap zijn de directeuren begonnen met zogenaamde obeya’s. Hier bespreken we de resultaten van onze afdelingen en divisies en delen we onze mood. In de obeya bespreken we zowel de voortgang op weg naar woongeluk voor iedereen als de prestaties in onze operationele processen. De prestaties bespreken we aan de hand van rapportages aan de wand. Ook bedrijfsbreed zijn we begonnen met een obeya. Bestuur, directie en stafmanagement nemen hieraan deel.’
Waar denk jij aan bij Lean?
‘Voor collega’s die nog niet in het Lean programma zitten is het niet altijd even helder wat Lean inhoudt en wat de toegevoegde waarde ervan is. Ze vangen natuurlijk wel wat op: “Vijf! keer waarom, work like a turtle, PDCA cyclus, bij Toyota halveerden ze in een klap de productietijd, Agile is ook Lean, het gaat beter als je staand vergadert …” Soms lijkt Lean wel een magische droomwereld. De concepten zijn nauwelijks te bevatten als je ze niet toepast en als iets te mooi lijkt om waar te zijn …’
‘Met een overtuigend verhaal op intranet van een “true believer” overtuig je de sceptici niet. Om die reden zijn we begonnen met vloggen. In korte filmpjes laten we medewerkers zien wat er gebeurt. Zonder al teveel uitleg krijg je mee wat collega’s in bijvoorbeeld een buffelsessie doen. Zij vertellen er ook over. Gewone collega’s die enthousiast en serieus aan het werk zijn. Met de vlogs proberen we geen Lean experts op te leiden. Het is de bedoeling interesse te wekken en een open houding tegenover het programma te stimuleren. Ook met humor in de filmpjes maken we Lean “normaal”, en wat is er nou leuker dan kijken naar collega’s met camera angst?’
Lessons learned
‘Onlangs hebben we het plan voor ons Lean programma geüpdatet. Daarbij hebben we ook gekeken naar wat er nog beter kan. Er zijn twee belangrijke lessen uit te leren. De eerste is dat flexibiliteit bij de implementatie van Lean noodzakelijk is. Niet iedereen leert een nieuwe methode even snel en sommige situaties zijn complexer dan andere.’
‘De tweede vind ik mogelijk nog interessanter. Vaak hoor je dat kennis van de business noodzakelijk is om goed te kunnen begeleiden. Hier zien we dat het tegenovergestelde zeker net zo waar is. Onze eigen Lean coaches zijn het gewend om projecten te leiden en kennen in de breedte ons bedrijf beter dan de meeste andere collega’s. Daardoor is het ook heel makkelijk om Lean voor te blijven doen. En slimme, luie managers vragen daar ook om. Het verbeteren gaat dan wel sneller, maar de managers blijven afhankelijk. En dan wordt je capaciteit aan coaches je bottleneck.’
Tot slot
‘Het is ongelooflijk dat zo’n groot verandertraject zonder weerstand door de organisatie wordt opgenomen. De adviseurs van LCG weten heel goed de verbinding op de werkvloer te maken. Het is heel prettig dat gesprekken op de werkvloer over Lean altijd gaan over de verbetering die we nog in de processen willen doorvoeren, en niet over de begeleiders of het programma zelf.’
‘De invoering van Lean maakt veel energie in onze organisatie los. Medewerkers krijgen meer vertrouwen in de mogelijkheden om onze organisatie te veranderen en in hun eigen bijdrage daarin. We zien dat de structurele winst die we in 2016 in de business behaalden, meer dan voldoende is om de kosten van het programma te dekken.’
‘Met aanpassen en innoveren zijn we nooit klaar. Het is dan ook wel erg prettig dat we een methode hebben gevonden die onze organisatie echt wendbaarder maakt en ook nog eens een goed gevoel geeft!’
