De Lean filosofie heeft de harten van organisaties in bijna alle sectoren in Nederland veroverd. Het continu verbeteren van de gouden driehoek – klantwaarde, medewerker waarde en financiële waarde – is steeds vaker zichtbaar in denken en doen. Instrumenten als dagstarts, Kaizensessies en de waardestroomanalyses zijn bijna niet meer weg te denken.
Tegelijkertijd heeft ook de Agile beweging haar sporen verdiend. Beginnend in ICT en projectomgevingen is er een succesvolle aanpak ontstaan voor effectieve productontwikkeling. De principes worden regelmatig organisatie breed toegepast. Zelfsturing en ontwikkelen in kleine stappen met uitgebreide klantfeedback zijn daar mooie voorbeelden van. Begrippen als de sprint planning, Daily Scrums en Backlogs zijn vaker gangbaar.
Bij LCG geloven (en ervaren) we dat deze twee filosofieën elkaar kunnen versterken. Niet in de laatste plaats, omdat we zien dat er zoveel overeenkomsten zijn. De belangrijkste 5 hebben we op een rijtje gezet. Gebruik de links om direct naar een overeenkomst te springen.
- Lean en Agile hebben allebei een oorsprong uit de praktijk
- Kernwaarden en principes zijn de basis van zowel Lean als Agile
- Lean en Agile zijn geen doel op zich maar een middel om organisatiedoelen te behalen
- Continu verbeteren op basis van klantwaarde
- Lean en Agile streven naar verantwoordelijkheden laag in de organisatie
1. Lean en Agile hebben allebei een oorsprong uit de praktijk
Lean is bekend geworden in 1990 toen James Womack en Dan Jones, twee onderzoekers uit Amerika, de lessen van het Toyota Productie Systeem in kaart brachten. Ze beschreven een verzameling met principes die Toyota (en vele andere organisaties in Japan) succesvol hebben gemaakt. De principes werden al decennia lang toegepast, maar waren nog niet bekend voor de buitenwereld. Lees hier meer over de ontstaansgeschiedenis van Lean.
Agile kent haar oorsprong in 2001, toen zeventien softwareontwikkelaars het zogenaamde Agile Manifesto beschreven. Dit was een uitwerking van ideeën waar zij al in de jaren daarvoor mee geëxperimenteerd hadden. Eén van deze personen was Jeff Sutherland. Hij beschreef in 1993 het Scrumproces: het meest bekende Framework in de Agile wereld. De Scrum werkwijze werd overigens eerder door 2 Japanners (Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi) benoemd in hun onderzoek, waarbij ze het werken in multidisciplinaire teams onder andere bij Honda in de praktijk hadden gezien.
2. Kernwaarden en principes zijn de basis van zowel Lean als Agile
Hoewel de instrumenten en frameworks het meest zichtbaar (en bekend) zijn, ligt de basis van beide begrippen op een dieper niveau. Als je bij Toyota op bezoek gaat leer je als eerste hun kernwaarden ‘teamwork (het team gaat voor het individu)’ en ‘respect’. En het leveren van maximale klantwaarde tegen minimale inspanning is de uitdaging waar zij, evenals andere voorbeeld Lean organisaties, dagelijks mee bezig zijn.
Het Agile Manifesto beschrijft de principes als uitgangspunt. Pas later zijn deze omgezet zijn naar praktische methoden. Opvallend is dat ook hier wordt gesproken over het belang van het team en respect: mensen en hun onderlinge interactie gaan boven processen en hulpmiddelen.
3. Lean en Agile zijn geen doel op zich maar een middel om organisatiedoelen te behalen
Lean en Agile zijn geen doel op zich maar een middel om organisatiedoelen te behalen. Organisaties of teams die Lean of Agile willen toepassen doen er volgens de experts het beste aan door te werken naar een organisatie-eigen aanpak die past bij het DNA van de organisatie. En in het leren van de principes en instrumenten van Lean en Agile wordt aanbevolen Shuhari toe te passen. Dit is een Japans concept gericht op leren van de leermeester: begin met het zo zuiver en precies mogelijk toepassen om een grondig begrip te krijgen. Als je dit beheerst kun je het gaan aanpassen naar jouw eigen situatie. Wie de film ‘the Karate Kid’ heeft gezien kan zich vast nog het eindeloze ‘wax in, wax uit’ herinneren dat Mr. Miyagi van Daniel-san eiste. Pas toen hij dit echt beheerste, maakten ze de stap naar de volgende fase in zijn leerproces.
Uiteindelijk sta je volledig boven de stof en ben je in staat zelfstandig de juiste keuzes te maken. De gedachte is dat je eerst de methoden grondig gaat gebruiken, voordat je er van gaat afwijken: alleen een expert weet wanneer af te wijken van de standaard. Zo is bijvoorbeeld ook het Spotify-model ontstaan: beginnend met het toepassen van het Scrum Framework en door continu verbeteringen werd het een organisatie-eigen aanpak.
4. Continu verbeteren op basis van klantwaarde
Bij beide filosofieën kun je er niet omheen: continu verbeteren op basis van klantwaarde. De uitdaging is het realiseren van de grootst mogelijke kleine stapjes Bij Lean vind je dit bijvoorbeeld terug in Kaizen (letterlijk ‘continu verbeteren’): problemen zichtbaar maken, op zoek naar kernoorzaken, experimenteren met oplossingen en verbeteringen borgen. Deze routine helpt bij het gestructureerd realiseren van verbeteringen. Maar ook in de Hansei gedachte vind je de focus op verbeteren terug. Dit principe staat voor continue (zelf)reflectie. Het helpt individuen en teams te leren van hun eigen functioneren.
Bij Agile wordt aan het eind van elke iteratie of sprint zowel het opgeleverde product beoordeeld (door de klant) als het ontwikkelproces (in het team). Het doel hiervan is om te leren en steeds beter te worden.
Op instrumenteel niveau zijn de parallellen ook zichtbaar: de dagstart of ‘keek op de dag’ vertoont grote gelijkenis met de Daily Scrum meeting. Beiden zijn gericht op terugkijken naar behaalde prestaties om daar van te leren en obstakels uit de weg te ruimen.
LEAN TRAININGEN VAN LCG
Yellow, Green & Black Belts
De Lean trainingen van LCG zijn opgebouwd in verschillende modules, ook wel Belts genoemd. We hanteren de wereldwijde standaard van het Lean Competence System (LCS) van de Universiteit van Cardiff. Na elke training ben je dus verzekerd van een internationaal erkend certificaat. Je kunt de Belts als losse trainingen volgen of direct achter elkaar.
5. Lean en Agile streven naar verantwoordelijkheden laag in de organisatie
Door de autonomie van teams te vergroten, worden talenten op de ‘werkvloer’ beter benut. De betrokkenheid neemt toe evenals het plezier in het werk. Er is in beide ook aandacht voor het creëren van optimale omstandigheden voor de teams.
Een Lean leider houdt zich bezig met het invullen van de randvoorwaarden voor het team om optimaal te presteren. Denk hierbij aan het geven van richting en zingeving, het beschikbaar stellen van verbetertijd en het coachen van het team om nieuwe vaardigheden te leren.
In een Scrum team wordt hier ook het belang van ingezien. De Scrum Master beschermt het team door als ‘shit-umbrella’ te fungeren. Oftewel, obstakels voor het team uit de weg te ruimen en het beschermen tegen afleidingen van buitenaf.
Dit zijn slechts enkele van de overeenkomsten tussen Lean en Agile. Bij LCG hebben we ervaren dat de principes en instrumenten van Agile versterkend zijn aan Lean. Het geeft bijvoorbeeld concrete, praktische handvatten voor het inrichten van een effectief verbeterproces, het succesvol ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het begeleiden van teamontwikkeling en inrichten van continue klant feedback.
Over de auteurs
