Terug naar alle inspiratie

Lessen uit Japan: kwaliteit vs. klantwaarde

Lessen uit Japan: kwaliteit vs. klantwaarde

In vrijwel iedere organisatie werken medewerkers dagelijks aan de beste versie van hun product of (interne) dienst. Experts hopen zo hun klanten de beste kwaliteit te leveren. Maar volgen we de filosofische essentie van Lean dan is niets minder waar. Organisaties leveren namelijk geen kwaliteit. Tim Wolput, onze LCG-collega in Japan, legt uit hoe de begrippen kwaliteit en klantwaarde vaak met elkaar worden verward. “De enige expert is de klant. Hoe zij de geleverde waarde ervaart, dat is kwaliteit.”

In een reeks artikelen gaan we met Tim de diepte in over de essentie van Lean. Waar komt het vandaan? Waar gaat het over? En hoe passen we dit in Westerse organisaties toe? Hij deelt zijn inzichten en lessen rechtstreeks vanuit Japan, aan ons in Nederland.

“Om het begrip kwaliteit beter te begrijpen, eerst even een stukje geschiedenis”, begint Tim te vertellen. “Kwaliteit is in Japan namelijk onlosmakelijk verbonden met de theorie van zakenman en managementgoeroe Joseph M. Juran. In de jaren ‘50 en ‘60 keken Amerikaanse managers namelijk minachtend naar zijn gedachtegoed over kwaliteit. Dat was volgens hen immers het werk van engineers en fabriekstechneuten. Deze managers hielden zich bezig met belangrijke dingen als winstmarge en kostenefficiëntie. De ideeën van Dr. Juran en medestanders Deming en Shewhart werden grotendeels genegeerd door de grote Amerikaanse bedrijven van die tijd.

Ironisch genoeg waren het de bedrijfsmanagers uit Japan die wél overtuigd waren van de focus op kwaliteit door managers. Zij zagen immers al in de Tweede Wereldoorlog dat de Japanse vliegtuigen van lagere kwaliteit waren dan die van de Amerikanen. Daarom waren Japanse managers specifiek op zoek naar manieren om de kwaliteit van hun producten te verbeteren. Specialisten als Juran en Deming werden dan ook met open armen ontvangen. Hun kennis viel op vruchtbare grond in Japan en de rest is geschiedenis.”

Als een product of dienst niet doet wat de klant verlangt, zal zij nooit kwaliteit ervaren.

Het begrip kwaliteit kende Tim al jaren. Hij zag dat als het willen leveren van kwaliteit aan de klant. En dat wat klanten daarvan ervaren, noemde Tim klantwaarde. Totdat een van zijn leermeesters van het Toyota Management Institute hem vroeg om een presentatie te geven aan een groep bedrijfsmedewerkers die hun managementvaardigheden wilde verbeteren. Aan de hand van een PowerPointpresentatie begon Tim aan de uitleg, maar halverwege liep hij vast. Het leek erop dat zijn Sensei een fout had gemaakt in de slides en dat wat hij definieerde als kwaliteit eigenlijk klantwaarde was. Na de les ging hij het gesprek met hem aan.

Tim vertelt: “In dat gesprek werd me duidelijk dat ik het al die tijd bij het verkeerde eind had. Als leverancier bepaal je niet wat kwaliteit is. Dat bepaalt de klant. Als bediener van die klant probeer je zoveel mogelijk waarde te leveren. Daarbij onderzoek je welke behoeften de klant heeft en tegen welke problemen zij aanloopt die met je product of dienst kunnen worden verholpen. Dat is de waarde die je levert. Vervolgens bepaalt de klant in welke mate jouw product of dienst daadwerkelijk voldoet. En dat is kwaliteit.”

Niemand heeft iets aan een product dat geen waarde levert. Dan kan het nog met zoveel zorg en aandacht ontwikkeld zijn en door de makers zelf bestempeld worden als ‘kwalitatief hoogwaardig’ — als het niet doet wat de klant verlangt, ervaart zij geen kwaliteit. Een voorbeeld uit je broekzak: de smartphone. 80% van alle geïnstalleerde apps wordt niet gebruikt. De developers kunnen hun niet-gebruikte app dan wel ‘van hoge kwaliteit’ noemen, maar niemand die dat ervaart.

Tim gaat verder: “Het monitoren van kwaliteit gebeurt in westerse organisaties vaak in een functie als Quality Assurance. De aandacht voor kwaliteit is een goed begin. De manier waarop laat echter vaak te wensen over. Met een interne blik wordt gekeken naar een product of dienst. ‘Voldoet het aan onze eigen gestelde normen?’ of ‘Kunnen we de hele checklist afvinken?’ Medewerkers houden zich aan de kwaliteitsvoorschriften die ze op papier hebben meegekregen. Maar waaróm ze dat doen, daar hebben ze vaak geen flauw idee van. Er staat niet omschreven wat de klant wil, waar ze met hun handelingen nou eigenlijk aan bijdragen. Met andere woorden: er is maar weinig sprake van kwaliteitsbewustzijn.”

Wie nu een voorbeeld verwacht van hoe het wel zou moeten, voelt dat goed aan. Zegt dat wat over de klantwaarde of kwaliteit van dit artikel?

“In elke productiestap stelt Toyota klantwaarde centraal”, vervolgt Tim vol enthousiasme. “Bij het bouwen aan een nieuw remsysteem voor auto’s, draait het om de vraag: Wat wil de klant? Die wil dat remmen vlot functioneren, een veilige reactietijd en een aangenaam remgevoel. Het hele team dat verantwoordelijk is voor het remsysteem kent die behoefte en weet waar ze naartoe werken. Ze zijn kwaliteitsbewust: ze weten welk effect hun dagelijkse handelingen hebben op het volledige systeem.

Ervaar Lean bij de bron

Lean Japan Study Tour

Tijdens deze studiereis maak je kennis met Lean bij de bron. Door bezoeken aan organisaties, interviews met Japanse managers en verdieping in de Japanse cultuur leer je wat ultieme klantbeleving is en wat streven naar perfectie betekent.

Dit kwaliteitsbewustzijn ontwikkelen Japanse bedrijven door de eindervaring van het product vanuit het perspectief van de klant te beschrijven. Deze proberen ze vervolgens te analyseren en te vertalen naar concrete meetbare dingen. In het voorbeeld van het remsysteem bijvoorbeeld ‘remcomfort’, ‘remwegduur’ en ‘responstijd’.”De vraag is of dat wat je vervolgens oplevert dan ook kwaliteit is. Dat zul je moeten toetsen bij de klant. Bij het remsysteem hierboven is dat ietwat lastig, maar bij veel interne processen binnen organisaties is dat een stuk gemakkelijker. Het is een kwestie van met je collega – jouw klant of gebruiker – bespreken, waarbij je liever kiest om te ‘dolfijnen’ dan om te ‘duikboten’.

Tim: “De juiste vorm van kwaliteitsbewaking is niet door zelf, vanuit eigen optiek te testen en te beoordelen. Daarom is in een Scrum omgeving bijvoorbeeld de rol van Quality Assurance belegd bij de Product Owner. Die probeert te bewaken dat wat er gebouwd wordt, aansluit bij wat de klant wil hebben en hoe die dat gaat ervaren. Je bekijkt kwaliteit áltijd vanuit het perspectief van de klant. Vandaar ook de Agile werkwijze om continu te toetsen op klantwaarde. Zit de klant er niet op te wachten? Bijstellen.”

Drie niveau’s van kwaliteit

“Mijn mentor in Japan spreekt altijd van drie niveau’s van kwaliteit:

  1. Defectieve kwaliteit
  2. Vanzelfsprekende kwaliteit
  3. Wow kwaliteit

Bij (1) is het duidelijk dat de klant niet blij is als het product of de dienst niet functioneert. Op kwaliteitsniveau (2) voldoet het product of de dienst aan de verwachtingen en dat vindt men normaal. En op niveau (3) is de kwaliteit boven verwachting: de klant beleeft een “Wow!” ervaring. Niveau (3) is waar je naar wilt streven, zonder de klantbehoefte uit het oog te verliezen.”

De niveau’s zijn aan elkaar verbonden. Je kunt er niet een overslaan. Een voorbeeld: neem het incheckproces bij een hotel. Op kwaliteitsniveau (1) mag je verwachten dat je hotelkamer schoon is en het bed netjes opgemaakt. Op kwaliteitsniveau (2) verwacht je bijvoorbeeld een vriendelijke begroeting bij de receptie en heldere informatie over ontbijt, sleutels en roomservice. Op kwaliteitsniveau 3 ontstaat een “Wow!” ervaring bij een mandje rozenblaadjes op je badkamer of origami gevouwen handdoeken op het voeteneinde van je bed. Dat maakt de ervaring helemaal af. Maar alleen als je verwachtingen op kwaliteitsniveau (1) en (2) ook worden vervuld. Niemand zit te wachten op rozenblaadjes in een stoffige hotelkamer zonder schone lakens.

Streef naar kwaliteitsniveau 3 zonder de klantbehoefte uit het oog te verliezen.

Kwaliteit bepaal je niet zelf

Op de vraag hoe westerse organisaties met de juiste definitie van kwaliteit aan de slag kunnen (waarde leveren), antwoordt Tim: “Ik gun het organisaties vooral om het eens echt te komen ervaren hier in Japan. Dit artikel helpt, maar lezen en weten is toch nog iets anders dan zien en ervaren. Maar om het iets gemakkelijker te maken, is het volgen van onderstaande tips ook al een mooi begin:

  • Bepaal niet zelf wat kwaliteit is. Onderzoek dat bij de eindgebruiker. Wat heeft hij of zij nodig? Blijf dit door te tijd heen toetsen, want behoeftes veranderen continu.
  • Praat met medewerkers over hoe ze die waarde kunnen creëren. Laat ze zien, hands-on, hoe hun handelen bijdraagt aan de waarde van het geheel.
  • Zet een werkgroep ‘kwaliteit’ op. Daag medewerkers uit op het gebied van kwaliteit; hoe weten we wat kwaliteit in ons werk is? Hoe kunnen we dat meten? Hoe kunnen we dat verbeteren?

Zo zorg je dat je als team, afdeling of organisatie continu meebeweegt met de wensen en behoeftes van je klant. Want je kunt nog zoveel werken met Lean of Agile: het heeft weinig zin als je kwaliteit niet vanuit de klant bekijkt. Of zoals Juran en Deming ruim 60 jaar geleden aan Japanse managers uitlegden: ‘Quality is fitness for use’.”

Lessen uit Japan: zingeving, dagelijks handelen en reflectie

Waar de ene organisatie spreekt van een echte Lean cultuur, beschrijft de andere Lean slechts als ‘inzet van enkele instrumenten’. Tim Wolput, onze LCG-collega in Japan, ziet het in beide gevallen iets anders. “De kracht van Lean zit in haar filosofische essentie. Om het écht te begrijpen, moet je terug naar de bron.”

Meer inspiratie uit Japan?

Tim Wolput werkt en woont al jaren in Japan. Binnen LCG is hij verantwoordelijk voor het verdiepen en versterken van ons Lean gedachtegoed. Hij is instructeur aan het Toyota Management Institute, adviseert Japanse bedrijven en buitenlandse bedrijven in Japan. Tim treedt op als gastspreker en leidt (digitale) inspiratiesessies in Lean en Agile transformaties. Ook organiseert hij de Lean Japan Study Tours, een intensieve studiereis voor (Nederlandse) bedrijven die zich willen verdiepen en willen leren van de Japanse (Lean) bedrijfscultuur.


Over de auteurs

Creatief strateeg met een stevige dosis executiekracht. Werkt als ‘chef branding & marketing’ bij LCG.

profiel Thomas van Tienoven

Energie, energie, energie en nog eens energie, van de positieve soort, die mensen aansteekt om ook energie te hebben van de positieve soort, die nog eens andere mensen aansteekt om ook …

profiel Tim Wolput