Medewerkers hebben het erg druk, werken aan verschillende projecten en er liggen nog allerlei taken en ideeën klaar om opgepakt te worden. Hoe zorg je ervoor dat je de beschikbare capaciteit binnen je organisatie zo goed mogelijk inzet? Dit is een vraag die vaak aan LCG wordt gesteld en waarmee wij organisaties kunnen helpen. Dat begint met het werken in vaste teams, het in kaart brengen van je capaciteit én het maken van keuzes. In dit artikel leggen we uit hoe deze drie ingrediënten bijdragen aan het beter benutten van de capaciteit en dat je daarmee als organisatie meer wendbaar bent om op die manier beter aan de veranderende klantvraag te voldoen.
3 ingrediënten voor het beter benutten van capaciteit
1. Werk met vaste teams: werk wordt voorspelbaar en taken inwisselbaar
2. Breng je capaciteit in beeld
3. Maak keuzes
Werk met vaste teams: werk wordt voorspelbaar en taken inwisselbaar
Een typische eigenschap van wendbare organisaties is het werken met vaste, cross-functionele teams. Door met vaste teams te werken, benut je je capaciteit beter vanwege de voorspelbaarheid en de inwisselbaarheid van taken. Voordat we dit precies gaan uitleggen, eerst de omschrijving van een cross-functioneel team:
Een vast, cross-functioneel team is het tegenovergestelde van een volledig gespecialiseerd team. In plaats van met z’n allen een klein onderdeel van de bedrijfsvoering te kennen beheerst een cross-functioneel team een heel groot deel van alle competenties en skills die nodig zijn om een project volledig te volbrengen. Je hebt alles zelf ‘in huis’ en bent niet afhankelijk van andere afdelingen. In het artikel ‘Hoe kunnen we sneller beslissingen nemen?’ leggen we dat uitgebreid uit.
Voorspelbaarheid
Als je werkt met een vast team, weet je precies welke capaciteit je beschikbaar hebt. Juist omdat je niet afhankelijk bent van andere teams of afdelingen. En door een tijdje met elkaar samen te werken, kun je ook nog eens heel goed voorspellen wat je samen kan doen in een bepaalde tijd. Hier komen we bij het verschil tussen traditioneel projectmanagement en Agile werken.
Bij het traditionele projectmanagement ga je uit van een vastgestelde scope (eindproduct of project). Op basis daarvan wordt een inschatting gemaakt van de tijd die nodig is en hoeveel kosten die daaraan verbonden zijn. Dit werkt goed wanneer je precies weet wat je moet gaan doen. In de praktijk werkt dat echter niet zo. De klantvraag verandert namelijk voortdurend en daarmee ook je scope. Wanneer je volgens de traditionele manier werkt, betekent een verandering van je scope ook een aanpassing op je planning en budget. Dat kost extra tijd en is zeker niet gunstig voor het optimaal benutten van je capaciteit.
Door een tijdje met elkaar samen te werken, kun je ook nog eens heel goed voorspellen wat je samen kan doen in een bepaalde tijd.
Bij Agile werken draaien we de het traditionele schema om. Hoelang een project mag duren, wat het mag kosten (hieronder valt ook je capaciteit) en de kwaliteitseisen leg je vast. Het eindproduct ligt namelijk nog niet vast in een veranderende omgeving. Wat het exacte eindproduct wordt, ga je gedurende het project samen met de klant ontdekken en je brengt het tot uitvoering binnen de beschikbare tijd en kosten.
Traditioneel projectmanagement vs. Agile werken
Je scope, hetgeen wat je op wil leveren, verandert continu. Bijvoorbeeld: de klant lijkt het een goed idee om een softwareprogramma te maken waarbij alle 2500 medewerkers hun eigen gezondheidsprogramma, helemaal op maat, geautomatiseerd dagelijks ontvangen. Inderdaad een heel goed idee en mooie ambitie. Maar je weet niet precies wat je hiervoor nodig hebt. Wanneer je dit met een Agile team aanpakt, begin je met een eerste (kleinere of meer simpele) versie. Je start met een afdeling, of met een paar functies. Een versie die in ieder geval al 1 of meerdere eigenschappen heeft. Dit geeft je heel veel inzicht in wat ervoor nodig is, waaronder inzicht in de benodigde capaciteit. Maar ook of het programma wel de juiste oplossing is voor het ‘probleem’. Zijn de vooraf bedachte functies wel van toepassing, of hebben medewerkers andere behoeften. Dit kan betekenen dat het programma (de scope) er heel anders uit komt te zien dan vooraf gedacht.
Inwisselbaarheid
Als wendbare organisatie werk je met teams waarvan de teamleden onderling inwisselbaar zijn. Dat betekent niet per se dat iedereen alles kan, maar wel dat elk teamlid minstens drie taken van een ander kan overnemen. De reden is dat wanneer er capaciteit wegvalt, je dat met het team kan opvangen. Je kijkt dus naar teamcapaciteit en niet naar individuele capaciteit.
Wat je als wendbare organisatie graag wil, is werken met vaste teams waar je een ‘probleem’ of bepaald werk naar toe brengt en dat zij dat volledig kunnen doen. Omdat dit team weet welke capaciteit ze hebben en ze alles zelf kunnen. Dat maakt dat de capaciteit beter wordt benut. Door afhankelijk te zijn van andere afdelingen of experts, heb je de capaciteit niet zelf in de hand.
Heeft het team de kennis niet in huis? In plaats van iemand buiten het team erbij te halen, ga je de ontbrekende kennis zelf ontwikkelen. Je wijst iemand aan die op onderzoek uitgaat, iemand die dat graag wil gaan leren. Bijkomend voordeel is dat je als bedrijf je ook weer ontwikkeld en meer kennis en competenties in huis hebt.
Breng je capaciteit eerst in beeld
Nadat het team is samengesteld is de eerstevolgende stap naar het optimaal benutten van je capaciteit de huidige capaciteit in kaart brengen. Klinkt logisch. Toch zien we in de praktijk dat dit wel eens vergeten wordt. Er wordt vaak gekeken naar het werk wat je gedaan wilt hebben in plaats van naar de hoeveelheid werk die gedaan kan worden.
Wanneer je Agile werkt, werk je in sprints van meestal twee weken. Als team plan je wat je in die weken kan doen. Je brengt in kaart hoeveel capaciteit beschikbaar is tijdens deze sprint. Daar maak je een overzicht van. Je bepaalt dan welke belangrijkste items uit de product backlog haalbaar zijn om met die capaciteit te doen en dat resulteert in een sprint planning. Hoe langer je met elkaar samenwerkt, hoe beter je weet hoeveel werk je in een sprint kan doen. Je wordt als team steeds beter in het voorspellen ervan.
Maak keuzes
Het benutten van capaciteit heeft ook te maken met prioriteren. Het management vindt vaak alles belangrijk, logisch. Maar als Agile team zeg je ‘we doen eerst dit, daarna dat’. Je werkt niet meer aan alles tegelijk, maar werkt je taken/projecten één voor één af, conform de single piece flow.
Het kán zijn dat er wel meer kan natuurlijk, omdat je als team veel beter inzichtelijk hebt wat je capaciteit/ruimte is. Als die ruimte er is, zet je ‘m in uiteraard. Het hangt niet meer op één iemand in ieder geval. In wendbare organisaties werk je in teams en niet als individu. Hierdoor verdeel je de druk. Je wil dat iedereen dezelfde werkdruk heeft. Ook dat is capaciteit optimaal benutten.
Over prioriteren gesproken. Als je je meer focust op minder projecten, is de kans groter dat die projecten écht waarde toevoegen. Het is de kunst om tussen alle ideeën een paar projecten te kiezen om écht voor te gaan. En nog moeilijker, om al die andere projecten niet te doen. Want afscheid nemen van – ook hele goede – ideeën is moeilijk. Dat doet pijn. Dat noemen we kiespijn.
Waarom is kiezen belangrijk en doet het pijn?
Als je je meer focust op minder projecten, is de kans groter dat die projecten écht waarde toevoegen.
Lees volledige artikelDe keuze mag het team maken in wendbare organisaties. Dat gebeurt samen met het management, omdat het aan moet sluiten bij de visie van de organisatie. Optimaal benutten van capaciteit, optimaal betekent hier ook dat het bijdraagt aan de visie en de doelen van de organisatie.
Wil je jouw organisatie meer wendbaar maken?
Of heb je behoefte aan meer uitleg? Neem contact op met Larissa of Laura.
