Bei LCG glauben und erleben wir, dass Lean und Agile sich gegenseitig ergänzen und sogar verstärken. Nicht zuletzt, weil es viele Ähnlichkeiten gibt. Beide Philosophien spiegeln sich in fast allen Branchen einer Organisation wieder. Oft werden sie getrennt voneinander umgesetzt. In diesem Artikel möchten wir erläutern, welche Parallelen es gibt und wie sich Lean und Agile in der Anwendung verstärken.
Was war eigentlich Lean?
Bei der Lean-Philosophie geht es darum, das goldene Dreieck kontinuierlich zu verbessern – Kundenwert, Mitarbeiterwert und finanziellen Wert. Es wird immer sichtbarer im Denken und Handeln. Dazu gehören Instrumente wie tägliche Kurzbesprechungen, Kaizen-Sessions und Wertstromanalysen.
Was war eigentlich Agile?
Beginnend bei IT- und Projektumgebungen ist ein erfolgreicher Ansatz für eine effektive Produktentwicklung entstanden. Die agilen Prinzipien werden in der Organisation regelmäßig in der Breite angewendet. Selbstorganisation und Entwicklung in kleinen Schritten mit umfangreichem Kundenfeedback sind gute Beispiele dafür. Begriffe wie Sprintplanung, Daily Scrums und Backlogs sind dabei üblich.
1. Lean und Agile haben ihren Ursprung jeweils in der Praxis
Lean wurde 1990 bekannt, als James Womack und Dan Jones, zwei Forscher aus Amerika, die Lehren des Toyota-Produktionssystems übersichtlich darstellten. Sie beschrieben eine Sammlung von Prinzipien, die Toyota (und viele andere Organisationen in Japan) erfolgreich gemacht haben. Die Prinzipien waren jahrzehntelang angewandt worden, aber nicht an die Außenwelt gelangt.
Agile entstand 2001, als 17 projekterfahrene Softwareentwickler das sogenannte „Manifesto for Agile Software Development“ verabschiedeten, heute vor allem unter der Kurzbezeichnung „Agile Manifesto“ bekannt. Darin waren Ideen ausgearbeitet, mit denen sie bereits in den Jahren zuvor experimentiert hatten. Einer dieser Softwareentwickler war Jeff Sutherland. 1993 beschrieb er den Scrum-Prozess: das bekannteste Framework der Agile-Welt. Die Scrum-Methode wurde zuvor von 2 Japanern (Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi) in ihrer Forschung erwähnt, die die Arbeit in multidisziplinären Teams bei Honda in der Praxis gesehen hatten.
2. Kernwerte und Prinzipien sind die Basis von Lean und Agile
Obwohl die Instrumente und die Rahmen am sichtbarsten (und bekanntesten) sind, liegt die Grundlage beider Konzepte auf einer tieferen Ebene. Wenn Sie Toyota einen Besuch abstatten, werden Sie als erstes ihre Kernwerte „Teamarbeit (das Team steht über dem Einzelnen) und „Respekt“ lernen. Einen maximalen Kundenwert bei minimalem Aufwand zu bieten, ist die Herausforderung, an der sie wie andere Lean-Organisationen täglich arbeiten.
Das „Agile Manifesto“ beschreibt die Prinzipien als Ausgangspunkt. Erst später wurden aus ihnen praktische Methoden abgeleitet. Auffällig ist, dass auch hier das Team und der respektvolle Umgang von zentraler Bedeutung sind: Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen.
3. Lean und Agile sind kein Selbstzweck, sondern ein Mittel zur Umsetzung der Organisationsziele
Laut den Experten sollten Organisationen oder Teams, die Lean oder Agile anwenden möchten, am besten auf einen organisationseigenen Ansatz hinarbeiten, der zur DNA der Organisation passt. Und beim Erlernen der Prinzipien und Werkzeuge von Lean and Agile wird empfohlen, Shu Ha Ri anzuwenden. Nach diesem japanischen Konzept lernt man von den Lehren des Meisters: beginnen Sie damit, diese Lehren so rein und präzise wie möglich anzuwenden, um die Regeln gründlich zu ergründen. Sobald man die gegebenen Regeln beherrscht, kann man damit beginnen, sie auf die eigene Situation anzupassen. Jeder, der den Film „The Karate Kid“ gesehen hat, wird sich an das legendäre „Auftragen, Polieren“ erinnern, das Mister Miyagi immer wieder seinem Schüler Daniel-san aufträgt. Erst als er das wirklich beherrschte, wurde der Schritt in die nächste Phase seines Lernprozesses gemacht.
Am Ende beherrscht man den Stoff so souverän und ist in der Lage, die richtigen Entscheidungen unabhängig zu treffen. Dem liegt der Gedanke zugrunde, dass man die Methoden zuerst gründlich anwenden muss, bevor man von ihnen abweichen kann: nur ein Experte weiß, wann er vom Standard abweichen kann. So ist beispielsweise auch das Spotify-Modell entstanden: Ausgehend von der Anwendung des Scrum Frameworks und kontinuierlichen Verbesserungen wurde es zu einem organisationseigenen Ansatz.
4. Kontinuierliche Verbesserung basierend auf Kundenwert
Bei beiden Philosophien kommt man einfach nicht umhin: kontinuierliche Verbesserung basierend auf Kundenwert. Die Herausforderung besteht darin, die größtmöglichen kleinen Schritte zu realisieren
Bei Lean zum Beispiel findet man diesen Gedanken auch in der Kaizen-Methode (wörtlich „kontinuierliche Verbesserung“): Probleme sichtbar machen, nach Grundursachen suchen, mit Lösungen experimentieren und Verbesserungen sichern. Diese Routine hilft, Verbesserungen strukturiert umzusetzen. Aber auch im Hansei-Gedanken liegt der Fokus auf Verbesserung. Dieses Prinzip steht für kontinuierliche (Selbst-)Reflexion. Es hilft Einzelpersonen und Teams, aus ihrer eigenen Arbeitsweise zu lernen.
Bei Agile wird am Ende jeder Iteration oder eines jeden Sprints sowohl das gelieferte Produkt (vom Kunden) als auch der Entwicklungsprozess (im Team) bewertet. Der Zweck ist es, zu lernen und immer besser zu werden.
Auf instrumentaler Ebene sind die Parallelen auch zu erkennen: Der Tagesstart oder „Blick auf den Tag“ ist dem Daily Scrum Meeting sehr ähnlich. Bei beiden geht es darum, auf die erbrachten Leistungen zurückzublicken, um von ihnen zu lernen und Hindernisse zu beseitigen.
5. Lean und Agile streben nach Aufgaben, die in der Organisation niedrig angeordnet sind
Durch die Erhöhung der Autonomie der Teams werden Talente am „Arbeitsplatz“ besser genutzt. Die Mitarbeiter zeigen mehr Engagement und auch mehr Freude an der Arbeit. In beiden Methoden wird auch darauf geachtet, optimale Bedingungen für die Teams zu schaffen.
Der Lean Leader ist dafür zuständig, die Rahmenbedingungen für optimale Leistungen des Teams zu schaffen. Beispielsweise gibt er die Richtung vor und führt durch Sinnstiftung, räumt Zeit für die Verbesserung ein und coacht das Team, damit es neue Fähigkeiten erlernen kann.
In einem Scrum-Team wird auch die Bedeutung dessen erkannt. Der Scrum Master schützt das Team, indem er als „Shit-Umbrella“ fungiert. Mit anderen Worten, er beseitigt Hindernisse für das Team und schützt es vor Ablenkungen von außen.
Dies sind nur einige der Ähnlichkeiten zwischen Lean und Agile. Bei LCG haben wir erlebt, dass die Prinzipien und Werkzeuge von Agile Lean verstärken. So bietet es beispielsweise konkrete, praktische Werkzeuge für die Einrichtung eines effektiven Verbesserungsprozesses, die erfolgreiche Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die Betreuung der Teamentwicklung und die Einrichtung eines kontinuierlichen Kundenfeedbacks.
