Ineke Khalil start als partner bij De Interim Club. Ze versterkt de club met haar ruim 20 jaar ervaring in organisatieverandering, grotendeels opgebouwd als partner bij een consultancy bureau. Haar visie op succesvol veranderen heeft ze de laatste vijf jaar verder ontwikkeld als zelfstandig ondernemer en daar wil ze mee verder. “De uitgangspunten van De Interim Club en die van mijzelf komen sterk overeen. We versterken elkaar terwijl er ruimte is voor eigen visie.”
Kun je dat toelichten?
“Als familielid van het LCG ecosysteem heeft De Interim Club haar wortels in Lean en Agile. Gelukkig blijkt de methodiek geen keurslijf. In de gesprekken met de andere interim partners werd duidelijk dat het hen vooral om de uitgangspunten van Lean en Agile te doen is: reflecteren op het dagelijks handelen, leren van en met elkaar en van daaruit continu verbeteren. Dat voelde juist. Deze principes zie je terug in mijn werkwijze doordat ik samen met opdrachtgever en stakeholders onderzoek hoe we het eigenaarschap in de organisatie kunnen versterken, zodat er een cultuur ontstaat van resultaatverantwoordelijkheid en teamondernemerschap.”
Je hebt het steeds over eigenaarschap. Is dat belangrijk voor je?
“Het begrip staat centraal in mijn werk. Eigenaarschap creëren is in de kern wat ik doe. Anders gezegd, ik geloof dat organisaties hun impact vergroten door verantwoordelijkheden veel meer decentraal te beleggen. Een leiderschapsteam dat meer durft los te laten, creëert ondernemersruimte voor medewerkers, waardoor gezamenlijke sturing mogelijk wordt. Dit leidt tot grotere betrokkenheid, verbeterde kwaliteit, sneller leren en het flexibel kunnen inspelen op uitdagingen die zich voordoen. Daarmee stroomt het meer in organisaties.”
Ik kan me voorstellen dat ‘samen sturen’ niet in elke opdrachtomschrijving terugkomt.
“Dat hoeft ook niet. Mijn interim opdrachten gaan eigenlijk altijd over een cultuurtransformatie. Vaak komt daar het aanwakkeren van gezamenlijk eigenaarschap en het juist beleggen van verantwoordelijkheden als oplossing bij kijken. Zo heb ik in een recente opdracht de projectorganisatie van een chemisch bedrijf geholpen te professionaliseren. Ook in die opdracht ging het over heldere rolverantwoordelijkheden, een passende programma- en governance structuur, alle betrokkenen aan boord krijgen en investeren in competentie-ontwikkeling. Alles met als doel om de interne klant – de productieafdeling – beter te bedienen.”
Wat maak je belangrijk bij de start van een opdracht?
“Nog voor ik van start ga, voer ik al de nodige gesprekken. Ik wil de opdrachtgever echt begrijpen en een helder beeld krijgen bij waarom een bepaalde verandering gewenst is. Waarom is het nog niet gelukt? Welke aanpak is al geprobeerd? Ook wil ik tot een realistisch beeld komen van hoe ingrijpend de verandering is. Organisatieverandering kost simpelweg tijd. Hebben de opdrachtgever en ik een gezamenlijk beeld en achten we de gewenste cultuurontwikkeling kansrijk, dan gaan we verder. Vanuit de gedachte dat een transformatie alleen succesvol is met draagvlak en actieve participatie van medewerkers, start ik vervolgens met het opzetten van een klankbordgroep.”
Een leiderschapsteam dat meer durft los te laten, creëert ondernemersruimte voor medewerkers.
Afstemming vind je belangrijk?
“Ja, ik vind het belangrijk dat een opdrachtgever weet hoe ik naar organisatieverandering kijk, wat mijn aanpak is en hoe ik de samenwerking voor mij zie. Dat stelt de klant ook in de gelegenheid om te kijken of dit resoneert. Ik vind het van groot belang dat de investering die een organisatie of afdeling doet in een cultuurverandering daadwerkelijk rendeert. Dat verdient niet alleen de opdrachtgever, maar ook alle betrokken medewerkers die hun tijd en energie investeren. Dat is ook de reden dat ik alleen een opdracht accepteer die ik zelf kansrijk acht. In die zin zeg ik wel altijd waar het op staat, draai ik er niet omheen.”
Dat klinkt…doortastend.
Er ontstaat een brede glimlach op Ineke’s gezicht. Ze reageert: “Ik heb met de jaren geleerd dat dat heel verfrissend kan zijn. Soms wordt er in vergaderingen veel tijd besteed aan ‘masseren’, terwijl ‘het pijnpunt op tafel leggen’ effectiever is. Leidt dat tot een een verhit gesprek? Dan komen we daar wel uit. Verbindend én doortastend, zou ik mezelf noemen.”
Wat vind je het moeilijkst aan je vak?
“Ik heb helaas meegemaakt dat een opdracht plotsklaps stil kwam te vallen. De stekker ging uit het programma door een onverwachte koerswijziging van de directie. En dat terwijl er door tal van medewerkers al zoveel aandacht en energie in was gestoken. Dat gaat me echt aan het hart.”
Je publiceert en laat je ook graag inspireren. Vertel daar eens over.
“Klopt. Ik hou van schrijven, omdat het dwingt precies te worden. In 2013 heb ik het boek ‘Van Tob naar Top Teams’ uitgebracht. Het boek richt zich op de samenwerkingsdynamiek tussen leidinggevende en team en wat nodig is om teameigenaarschap te versterken. De afgelopen 10 jaar publiceer ik artikelen waarin het functioneren van de organisatie als geheel centraal staat. Ik laat me ook graag inspireren. Enerzijds door boeken die gaan over interventies om complexe systemen tot bloei te brengen. In het boek ‘Het tij tegen’ van Herman Tjeenk Willink staat onze Nederlandse samenleving centraal en wat het vraagt om tot een betere machtsbalans te komen tussen overheid, markt en burger. Heel boeiend.
Daarnaast verdiep ik me graag in de psychologie en het thema zingeving. Dit vind ik voor mijn werk van groot belang, omdat het raakt aan ons mens-zijn en de diepere betekenis van werk. Het boek ‘Liefdevolle vriendelijkheid’ van Pema Chödrön is een mooi voorbeeld van inspiratie.”
Wat koester je in je vak?
“Ik geniet van de uitdaging die in elke opdracht voor mij vervat zit: een win-win creëren waardoor organisatie én medewerker elkaar actief helpen om nog veel meer tot bloei te komen. Ook zijn er in elke opdracht momenten dat het spannend en onrustig wordt. In de organisatie leven dan vragen als ‘Is de verandering wel de juiste?’, ‘Gaat het lukken?’ en ‘Kunnen we dit wel?’. Op die momenten voelt het heel krachtig dat ik de organisatie kan laten leunen op de jarenlange ervaring die ik heb. De verantwoordelijkheid kunnen dragen om de organisatie door deze momenten heen te leiden, dat vind ik het ontroerende aan mijn vak.”
Tot slot. Heb je er zin in?
“Zeker! Heerlijk om na vijf jaar zelfstandig ondernemerschap weer omringd te zijn door betrokken collega’s – ieder met een indrukwekkend track record. Mooi om samen met hen De Interim Club verder uit te bouwen en aan waardevolle opdrachten bij de klant te werken. Meer kan ik me nu niet wensen.”
De Interim Club is onderdeel van LCG, het ecosysteem voor organisatieverandering. De club bestaat uit interim leiders met scherpe verbetervaardigheden, die hun krachten bundelen om maximale impact te maken bij klanten en tegelijkertijd een flinke dosis werkplezier nastreven. Onze interim leiders hebben zich bewezen als COO of operationeel leider in succesvolle transities, veelal Lean en Agile veranderprogramma’s.
Over de auteur
