De zorg: een uitdagende werkomgeving waar onvoorspelbaarheid een constante is. En bij deze afdeling Geboortezorg in een ziekenhuis in Midden-Nederland neemt, zoals in zoveel ziekenhuizen, de zorgvraag alleen maar toe. Helpende structuren en goede standaarden zijn dus onmisbaar om toekomstbestendig te worden. Daarom schakelde het ziekenhuis in 2021 de hulp in van LCG. In juli 2023 was de implementatie van de nieuwe way of working compleet en nam LCG afscheid. Hoe kijken beide partijen terug op deze transformatie?

Werk je bij Geboortezorg, dan weet je dat onvoorspelbaarheid simpelweg onderdeel uitmaakt van je primaire proces. Bevallingen laten zich nu eenmaal niet zo makkelijk plannen. Maar het worden er wel meer: daarom wil Geboortezorg binnen enkele jaren in staat zijn om 4000 bevallingen per jaar aan te kunnen.

Een cultuur van continu verbeteren, daar wilde de afdeling naartoe. Waar moet je dan het eerst aan werken? LCG startte in 2021 met het onderzoeken van die vraag. Vanuit deze diagnosefase maakten ze een plan:

• Het leidinggevende team begeleiden bij het inrichten van integrale sturing met Obeya
• Lean experts op de werkvloer trainen in continu verbeteren
• Successen behalen met procesverbeteringen
• Doelen en sturing doorvertalen naar de werkvloer met dagstarts en dienststarts.
• 200 medewerkers op de vloer trainen in de nieuwe werkwijze.

Ashley startte in februari 2022 met de begeleiding van de afdeling.

Ashley heeft ontzettend goed begeleid in het doorontwikkelen van Geboortezorg. Ze is echt onderdeel van het team geworden.

Angelique, teamhoofd geboortezorg

Teamgrootte zorgt voor complexiteit

Het is een bekend probleem in de zorg: verzuimcijfers en hoge werkdruk. Vanwege de 24/7 dienstverlening en personeelstekorten koos de afdeling daarom jaren geleden om te werken met één grote pool aan medewerkers (poolgrootte teams tussen 40 – 120 med.) die in wisselende diensten worden ingepland. Medewerkers werken daardoor vrijwel elke dienst in een andere teamsamenstelling.
Dat zorgde voor een extra uitdaging om continu verbeteren van de grond te krijgen, vertelt Ashley. “Het zorgt namelijk voor beperkte onderlinge verbinding als je telkens met andere collega’s samenwerkt. Ook eigenaarschap over het verbeteren van je werk is op die manier lastig te realiseren. Als je er met vakgenoten over spreekt, ervaren zelfs de meest ervaren Lean-goeroes in de zorgsector dit zo: er is eigenlijk nog geen goede oplossing om continu verbeteren effectief vorm te geven in zo’n 24/7 dienstenstructuur met uitdagingen op voldoende personeel. Bij andere ziekenhuizen vind je er ook geen best practices voor.”

Succesfactor #1: Doen wat nodig is

Hoe ga je om met zo’n factor als de poolgrootte? “Doen wat nodig is”, antwoordt Ashley.
Vanuit het systeem gaan kijken; waar loop je tegenaan? Dat is ook ons vakgebied, hè. Je moet de uitdagingen van de organisatie herkennen en vervolgens structuren inrichten die hen daarbij helpen. Want zo’n oplossing als “werken in kleine teams”…het staat natuurlijk niet in mijn opdracht dat ik daarin iets moet doen. Maar ik zag het als een van de randvoorwaarden om het kortcyclisch verbeteren beter te organiseren.  Dan ga ik me daar toch tegenaan bemoeien (lacht). Dus toen het initiatief ontstond om dit te gaan verkennen heb ik de ruimte gecreëerd om hierop mee te denken en bouwen”
Er ligt nu een plan om te gaan werken in kleinere teams. In september worden daar de eerste experimenten mee gedraaid. “Dat is super. Het is natuurlijk een grote structuurwijziging en daarom is het niet één, twee drie geregeld, maar ik heb daar wel een zetje aan kunnen geven.”

Lean training en Kaizen verbeterprojecten

In 2022 werd het leiderschapsteam en 14 zorgprofessionals opgeleid tot Lean Green Belt. Tijdens en na hun training startten ze met verbeterprojecten (Kaizens) om de eerste processen te verbeteren.
“Het enige wat wij vroeger met Lean deden was dat we in een werkgroep een grote ruimte ging herinrichten”, vertelt Angelique. “Met lijnen op de grond, zodat je minder lang op zoek hoeft naar spullen, verspilling vermindert, je voorraad beter beheert.

Maar wat ik nu veel meer heb meegekregen is dat ik bewuster naar processen kijk. Eigenlijk ben ik van de “grote stappen, snel thuis”. En dat werkt meestal niet. Dat leer ik nu wel tijdens de Kaizens (verbeterprojecten volgens de Kaizen methodiek): dieper ingaan op een probleem. Vijf keer ‘waarom?’ vragen om erachter te komen: wat is er hier nu daadwerkelijk aan de hand? En wat is daarvoor nu de beste oplossing?
Dat is soms ingewikkeld, maar ik zie wel echt dat het meerwaarde geeft.Ik ben nu bijvoorbeeld bezig met de echoscopisten: de spreekuren zitten daar vol en die meiden hebben nagenoeg geen pauze. Dus qua werkdruk en rust en ruimte kan dat veel beter. Daar heb ik direct gezegd: ik kom hier net, ik ga me hier eerst in verdiepen. Voordat we er direct een oplossing tegenaan gooien die misschien helemaal niet werkt.”

Ashley coachte vorig jaar twee deelnemers uit de Lean training, een lactatiekundige en de communicatieadviseur van Geboortezorg, bij een Kaizen gericht op de informatievoorziening voor vrouwen die na hun bevalling borstvoeding gaan geven. “We zagen een knelpunt in de waardestroom: vrouwen kregen van verschillende zorgverleners op uiteenlopende momenten informatie. Van de eerstelijnsverpleegkundige, op de poli, van de gynaecoloog, enzovoorts. En dat was niet op elkaar afgestemd. Dus niemand kreeg uiteindelijk precies dezelfde informatie. Of je kreeg in je 12e week iets te horen wat je pas nodig zou hebben nadat je baby is geboren.

Daarom hebben we het hele proces van informatievoorziening geanalyseerd: welke informatie heb je als zwangere vrouw op welk moment nodig? Alle flyers en andere informatie werd verzameld en op basis daarvan ontwierp het verbeterteam een nieuwe structuur. Inclusief digitale folders met QR-codes. Nu kunnen zorgmedewerkers hun patiënt vertellen: ‘je bent nu in deze fase, als je deze QR-code scant krijg je de informatie die jij nodig hebt.’ Daar zijn patiënten erg tevreden over “

Succesfactor #2: Kata-coaching voor effectief leiderschap

Het werken in wisselende teams maakt teamontwikkeling moeilijk. Want als je een proces niet vaker samen doormaakt, raak je niet goed op elkaar ingespeeld. Dat zorgde ook voor een behoefte om anders leiding te gaan geven bij Geboortezorg.
Ashley vertelt: “Tegenwoordig is er veel focus op coachend leiderschap, waarin medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen. Dat is ook het mooist, als je dat kunt behalen. Maar veel medewerkers hadden toch behoefte aan kaders en structuur. Zeker als je ook minder van elkaar kunt leren omdat je telkens in wisselende samenstellingen werkt. We zagen onder medewerkers en teamleiders verschillende verwachtingen van wat de leiderschapsrol inhoudt.

Het werken in wisselende teams maakt teamontwikkeling moeilijk. Want als je een proces niet vaker samen doormaakt, raak je niet goed op elkaar ingespeeld.

Dat hebben we allereerst bespreekbaar gemaakt. We zeiden: laten we kijken hoe je als teamhoofd kunt aansluiten bij wat medewerkers nodig hebben. Daarvoor hebben we kata-coaching geïntroduceerd — een methode die je helpt om cyclisch in kleine stappen problemen op te lossen. Die coaching hielp de teamhoofden om ook in kleine stapjes te denken tijdens het begeleiden van hun medewerkers.
Een teamhoofd dat ik coachte leidde bijvoorbeeld een arbo-werkgroep. Die zei tegen hen: “we willen voor onze Obeya werkgeluk gaan meten. Dus lijkt het me goed als jullie als werkgroep gaan uitzoeken hoe we dat kunnen doen.” Dat is voor de meeste mensen al best een ingewikkelde vraag. Hoe moet je dingen überhaupt goed meten? En werkgeluk, wat is dat? Mensen kunnen heel veel leren, maar je moet ze er wel goed bij begeleiden. Daar hebben we tijdens de kata-coaching bij geholpen door te laten zien hoe je zo’n vraag kunt opknippen in kleine praktische onderdelen. En hoe je jouw verwachtingen goed communiceert naar je team: waarom doen we dit? Hoe kun je dit doen, hoe gaan we je daarbij helpen? Door het proces van kata-coaching hebben ze geleerd dat je ook vanuit een coachende stijl meer richting kan geven.”

Obeya en operationeel management

Om goed te kunnen sturen op doelen bepaalde de afdeling eerst hun Ware Noorden; de richting waar ze naartoe wilden werken. 4000 bevallingen per jaar aankunnen werd de stip op de horizon.
Teamhoofden werden daarna begeleid bij het bouwen van een Obeya, om in het leiderschapsteam overzicht te houden op trends en prestaties, en snel te kunnen bijsturen bij afwijkingen op doel. En er werd een cascade van dienststarts ingericht: monodisciplinair, multidisciplinair,  en met teamleiders. Op die manier wordt informatie over prestaties en knelpunten op alle niveaus verzameld en “omhoog” gecommuniceerd naar het leiderschapsteam. Het effect: zij weten wat er op de afdeling speelt en kunnen beter inspelen op de behoeften van de teams.

De Obeya past steeds meer in ons werk.

Teamhoofd Angelique

Vooral de Obeya was een behoorlijke omschakeling voor de teamhoofden, vertelt Angelique. “Dat was wel echt een worsteling in het begin. Het steeds bedenken: welke KPI’s zijn handig, hoe meet ik die, wie heb ik daarbij nodig? Vaak had je collega’s nodig voor toegang tot bepaalde gegevens, en die waren er dan niet…we dachten op een gegeven moment; gooi die Obeya maar de deur uit. Ellende! Maar echt, zoals het nu gaat: het hoort er nu helemaal bij. We hebben veel beter door hoe het moet. We denken eerder na over wat we willen meten en welke antwoorden we daarmee gaan vinden. Het past steeds meer in ons werk.

Ik ga vooral over het onderwerp werkgeluk, en daar hebben we nu een aantal projecten lopen. Een pilot met nachtbrillen, betere voeding in de nachtdienst. En zijn bezig om iedere week het welzijn van de teams te meten. Ashley heeft ons geholpen met een model in Excel wat in een staafgrafiek het welzijn van de afdeling visueel maakt, zodat we kunnen zien of we aan de norm zitten. En zo niet, dan gaan we in gesprek: hoe kan het dat we op rood staan? Zo gaan we met elkaar de discussie aan; ben je er wel scherp genoeg op? Want het is een stuk bewustwording: als een medewerker op oranje staat, ga je dan wel met diegene in gesprek om te kijken wat er beter kan? Want je wil voorkomen dat diegene straks uitvalt. Op die manier kunnen we steeds beter bijsturen.”

Geleerde lessen – liever kort maar krachtig

Ashley was een tijdlang maar 1 dag per week op de afdeling, met het oog op het budget; veel doen in weinig uren. Ashley: “Ik had alleen die ene dag per week om de Obeya te begeleiden en te helpen met andere projecten. Dan stelde ik bijvoorbeeld aan het begin van de week voor dat teamhoofden bepaalde KPI’s zouden oppakken. Maar in de dagen daarna hadden zij het vaak heel druk met andere dingen. Dan bleek de week erop dat het niet was gelukt om aan de KPI’s te werken. En zo kwamen we maar langzaam vooruit. Achteraf hadden we vanaf het begin moeten gaan voor korte, intensieve begeleiding. Je moet er gewoon zijn, twee of drie dagen per week, zoals ik de laatste periode heb gedaan. Dan kun je mensen echt goed begeleiden. Dat was ook één van de tips die we hebben gekregen; in die vroege fase hadden we meer tijd moeten organiseren om te kunnen gidsen in plaats van alleen te kunnen coachen.”

Resultaten

• Leiderschapsteam (10 pers.) getraind en gecoacht in Lean Leiderschap
• 14 Green Belts op de werkvloer opgeleid
• Ware Noorden bepaald en sturing ingericht
• Geboortezorg Manier van Werken vormgegeven  en gestandaardiseerd voor 200 FTE, inclusief
  – Mono- en multidisciplinaire dienststarts
  – Dagstart leidinggevenden
  – Obeya
• Alle medewerkers getraind in de basis van Lean en hun eigen Manier van Werken.

Succesfactor #3: train iedereen in de nieuwe werkwijze

Ashley: “Ik ben niet snel trots, maar wat ik wel erg goed vond was dat we nu mensen hebben getraind in hun eigen manier van werken. Zodat ze begrijpen op welke manier het management aan het sturen is. Dat hebben we niet eerder zo gedaan. Waarom is dat zo mooi? Het is het mooiste als medewerkers van alle disciplines en lagen met elkaar de organisatie vormgeven. Dat iedereen begrijpt waarom de dingen gedaan worden zoals ze worden gedaan. Als je het hebt over strategie werkend krijgen; vaak worden doelen niet doorvertaald naar medewerkers. Of hebben medewerkers geen idee waar ze aan bijdragen. Dus om strategie werkend te krijgen moet je zorgen dat medewerkers snappen wat de strategie is. Dat iedereen weet: “wat betekent dit voor mijn dagelijkse werk? Wat heb ik daarin zelf te doen en welke rol heeft het management daarin?

In de evaluatie vertelden de teamhoofden hoe medewerkers die vroeger in de weerstand zaten nu opeens naar hen toe waren gekomen en zeiden: ‘hee, ik snap nu wat jij doet.’ Dat vind ik prachtig. Ik geloof dat wederzijds begrip en de juiste ondersteuning voor ieders rol in het systeem belangrijk zijn om samen doelen te halen. Daarmee creëer je verbinding, werkplezier en meer waarde.

---