KLANTCASE
Twee wijze lessen uit drie waardige opdrachten
Een team van LCG heeft de pensioenentak van Nationale Nederlanden geholpen met het bouwen aan operational excellence, terwijl er een significante kostenbesparing moest worden gerealiseerd. De opdracht ontwikkelde zich tot een drieluik waarin we samen met de opdrachtgevers successen hebben gevierd en van fouten hebben geleerd.
Na veelvuldige reflectie komen we in de kern tot twee wijze lessen, die we in dit artikel toelichten:
- Het geheel is de focus
- Allround zijn is een specialisme
Situatie
De drie opdrachten vonden plaats binnen de pensioenentak van Nationale Nederlanden, met zo’n 1.700 medewerkers. Centraal stond het inrichten en werkend krijgen van ‘operational excellence’. Als gevolg van eerder ontstane fouten in communicatie, informatievoorziening of bijvoorbeeld technologie, ontstonden er situaties waarin de klant contact opnam met de klantenservice om een vraag te stellen of probleem op te lossen, terwijl in 75% van de gevallen deze belletjes voorkomen hadden kunnen worden. Het goede nieuws: roodgloeiende lijnen bij de klantenservice zijn een schat aan informatie om de waardeketen te verbeteren. Het slechte nieuws: ze zijn een bron van torenhoge operationele kosten. Om beide aan te pakken, wilde Nationale Nederlanden op drie afdelingen binnen de pensioenentak aan de slag met Operationeel Management.
Business case, business case, business case
Opdracht 1 speelde zich af binnen een afdeling waar continu werd gehamerd op financieel resultaat. Het gevolg was dat LCG en NN-medewerkers, naast het inrichten van Operationeel management, allemaal druk waren met verbeteringen die de grootste kostenbesparingen opleverden. Het antwoord op de vraag ‘Voor wie doen we dit?’ raakte uit beeld. De klant raakte uit beeld. En ook de medewerkers. Niet vreemd: wanneer de euro’s volledige aandacht vragen, is er minder aandacht voor medewerkers en klanten. Het effect? Uitstekend financieel resultaat, maar verminderd werkplezier en gelijk gebleven tevredenheidsniveau van NN-klanten.
Cultuur, cultuur, cultuur
Door met opdracht 2. Met de geleerde lessen uit opdracht 1 op zak gingen we om de tafel met het MT van deze afdeling. Zelfde vraag, andere aanpak. De focus kwam te liggen op het verankeren van ‘continu verbeteren’ in de cultuur. In talloze workshops, coaching sessies en trainingen hebben we veel aandacht besteed aan het doorbreken van belemmerende patronen binnen teams, aan het verbeteren van de samenwerking tussen teams en aan het perfectioneren van operationeel management. Zoveel aandacht, dat er weinig tijd overbleef voor het harde resultaat. Te weinig. Het effect? Er was zichtbaar meer werkplezier door fijnere samenwerking en toegenomen psychologische veiligheid. Ook Operationeel management werkte goed. Maar ondanks positief financieel resultaat miste er een gevoel van trots, op gezamenlijk gerealiseerde doelen.
Bij LCG zetten we regelmatig klantarena’s in als middel om de belangrijkste verbeterpunten boven tafel te krijgen. Dat is een interventie waarbij klanten in een kring met elkaar in gesprek gaan, terwijl medewerkers er in een kring om heen zitten. In ronde 1 gaan klanten met elkaar in gesprek. Medewerkers zijn stil en luisteren. In ronde 2 mogen medewerkers vragen ter verduidelijking stellen en in ronde 3 bedenken klanten en medewerkers samen oplossingen. Er zijn geen klantarena’s bekend waarin klanten en medewerkers niet positief verrast uitkwamen.
Hard én hardnekkig resultaat
En toen kwam opdracht 3, op een volgende afdeling binnen de Pensioenentak. Het voordeel voor deze afdeling was dat ze konden leren van de successen en fouten uit de vorige opdrachten. Het mogelijk nadeel: de druk om het nog beter te doen werd groter. Samen met het MT zijn we erin geslaagd om een mooie balans te vinden tussen focus op het harde resultaat zoals in opdracht 1 en focus op het hardnekkige resultaat uit opdracht 2. Dat lukte door onszelf continu de vraag te stellen: ‘Wat is er nu nodig?’. Die vraag dwingt een mate van flexibiliteit in de aanpak die we bij LCG een ‘standaard aanpak op maat’ zijn gaan noemen. Het effect van deze aanpak in opdracht 3 bij Nationale Nederlanden was zichtbaar: een hogere klanttevredenheid, een hogere medewerkertevredenheid én een beter financieel resultaat.
Strategie werkend krijgen?
Veel organisaties hebben wél de kennis en ervaring om een betekenisvolle strategie te bepalen, maar schieten tekort in het écht voor elkaar krijgen. Want hoe realiseer je de organisatiedoelen met meer werkplezier, gezond financieel resultaat én positieve impact op de samenleving?
Twee wijze lessen
Hieronder beschrijven we de twee belangrijkste lessen die we in deze opdrachtenreeks samen met de opdrachtgevers binnen de Pensioenentak van Nationale Nederlanden hebben geleerd.
1. Het geheel is de focus
Het woord focus kan leiden tot het overmatig richten op één discipline of één taak, zoals bij opdracht 1 en 2 het geval was. Zien dat ook het geheel je focus kan hebben, zoals bij opdracht 3, leidt tot optimaal resultaat.
2. Allround zijn is een specialisme
Hóe je vervolgens die focus op het geheel houdt, vraagt om een vaardigheid die het best te vergelijken is met het allround schaatsen. Hoe zorg je er in die sport voor dat je goed genoeg presteert op alle afstanden, zodat je bovenaan het klassement eindigt? Die vraag luidde voor deze opdracht: hoe zorgen we ervoor dat we presteren op alle disciplines: medewerkertevredenheid, klanttevredenheid, financieel resultaat en een positieve impact op de samenleving? Allround zijn is een specialisme.
Over de consultant
