Wat is de volgende stap? Wanneer je gestart bent met het implementeren van continu verbeteren, interne Lean experts zijn opgeleid, de medewerkerstevredenheid hierdoor is gestegen en er elke dag vol enthousiasme gewerkt wordt aan verbeteringen. Deze woningcorporatie wilde iedereen concreet bij laten dragen aan de missie ‘voor iedereen een gelukkige woonplek’. Van technische dienst tot aan de administratie en van woonservicemedewerkers tot aan de vastgoedafdeling. Marjolein Jungman ging aan de slag.

Marjolein: “Op het moment dat ik startte begon de continu verbetercultuur al aardig vorm te krijgen. De woningcorporatie had de ambitie om de hele organisatie om te turnen. Zij wilden 600 ‘probleemoplossers’ zoals ze dat zelf noemden. Het continu verbeteren moest in de genen van alle medewerkers komen. Het doel was dat iedereen in staat zou zijn het eigen werk te verbeteren. Dat zou namelijk bijdragen aan het hogere doel: voor iedereen een gelukkige woonplek. De missie. En dan kom je op het punt hoe je die strategie daadwerkelijk tot uitvoering brengt.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met onze opdrachtgever, maar verschijnt vanuit privacybescherming geanonimiseerd. Wil je meer details? Neem dan contact met ons op.

De missie moest vertaald worden. Hoe pak je dat aan?

“De missie ‘voor iedereen een gelukkige woonplek’ werd onder andere vertaald naar klanttevredenheid. Die moest omhoog, en ging uiteindelijk ook omhoog. Maar de vertaling is voor elke afdeling anders. Bijvoorbeeld bij de afdeling Woonservice, zij stelden zich de vraag ‘Wat kunnen wij doen om een betere woonplek te creëren?’. Oftewel klanttevredenheid omhoog krijgen. Onder andere door te zorgen dat bewoners een betere score geven op hoe schoon zij de gemeenschappelijke ruimtes van hun woning vinden. Dat gaat dan bijvoorbeeld over trappenhuizen. Dat was een punt waar ze slecht op scoorden. We hadden daarom op dit onderwerp een Kaizen toegepast.”

Tegenstrijdige belangen

“Een Kaizen begint met het in kaart brengen van het probleem, data verzamelen en vervolgens verbeterideeën te genereren. Dat doe je in verschillende sessies. Maar wat bleek, met het aan de slag gaan van de doelen van de ene afdeling, werden soms de doelen van een andere afdeling tegengewerkt. Bijvoorbeeld bij de technische afdelingen, die keken puur naar of een gebouw technisch goed onderhouden was. Dus, zijn er geen dingen kapot, staat het niet op instorten bij wijze van spreken. Maar die keken verder niet naar hoe ‘schoon’ bewoners het ervaren. Dus bijvoorbeeld een betonnen trap was technisch gezien prima in orde, maar zat wel onder de vlekken. Bewoners waren daar toch ontevreden over. En er waren financiële doelstellingen om de kosten van onderhoud te beperken. Daar werd dus op bezuinigd, maar dat leidde dan tot een slechtere score op schoon.”

De Obeya is hét hulpmiddel om deze strategie werkend te krijgen. Namelijk doordat je het visueel maakt en kort cyclisch met de juiste mensen erover in gesprek gaat en daar bedenkt en bespreekt wat er bijgestuurd moet worden.

“Vooraf kun je niet altijd inschatten of doelstellingen tegenstrijdig aan elkaar zijn. Dat wordt zichtbaar in een Obeya. Er waren Obeya’s op divisieniveau en een overkoepelende Obeya waar de hele organisatie bij elkaar komt. Elk jaar werden de langetermijndoelen en jaardoelen bekeken. Via een afstemmingssessie wordt gekeken naar elkaars doelen en of deze elkaar niet in de weg zitten.”

Obeya

Zorgen voor een gelukkige woonplek voor iedereen doet deze woningcorporatie door zoveel mogelijk mensen met lage en middeninkomens in de regio betaalbaar te kunnen laten wonen, in prettige buurten en in woningen van goede kwaliteit. “De Obeya is hét hulpmiddel om deze strategie werkend te krijgen. Namelijk doordat je het visueel maakt en kort cyclisch met de juiste mensen erover in gesprek gaat en daar bedenkt en bespreekt wat er bijgestuurd moet worden.”

Obeya’s worden vooral gebruikt op bestuur- en directieniveau. “Bij deze woningcorporatie hadden we dit door laten werken op afdelingen en teams, tot aan de werkvloer toe. Dan is dat niet meer in de vorm van een Obeya, maar een dag- of weekstart. Hier wordt ook een bord gebruikt en bespreek je de voortgang van je doelen. Het doel ‘we willen de klanttevredenheid naar een 8’ werd in het callcenter doorvertaald naar ‘we moeten vragen in 1 keer goed beantwoorden, of telefoontjes binnen x aantal seconden opnemen. De vakmannen die de reparaties doen, moesten ervoor zorgen dat 80% van de reparaties in één keer goed werd afgerond. En wanneer de klus klaar was, stelden ze aan de bewoner de vraag ‘kan ik nog iets voor u doen?’. Als dan iemand bijvoorbeeld een loszittende klink heeft, repareert die monteur dat meteen mee. Door alleen die vraag al te stellen, worden meer gebreken opgelost in kortere tijd en zijn bewoners meer tevreden.” Al deze, soms kleine, verbeteringen, dragen bij aan het overkoepelende doel en zijn goede voorbeelden van de doorvertaling vanuit bovenin, een gelukkige woonplek.

Klinkt ideaal, dat de doorvertaling zo loopt. Toch gebeurt het vaak niet. “Wat wij doen als we bij teams aan de slag gaan, en gaan werkvloeren, de vraag aan medewerkers stellen ‘wanneer ben jij succesvol in je werk?’. Het komt dan vaak voor dat ze geen idee hebben. ‘Ik doe maar wat ik denk dat goed is’. Mensen zijn dan met de allerbeste bedoelingen keihard aan het werk. Maar of dat in de juiste richting is waar de organisatie heen wil, is de vraag.”

Deze video wordt gebruikt als symbool voor wat er in organisaties gebeurt. Iedereen is keihard aan het rennen, maar het gaat niet allemaal dezelfde richting op. Daarom is het belangrijk om je doelen tot de werkvloer door te voeren.

Iedereen draagt bij aan de missie

“Bij deze woningcorporatie kregen we het voor elkaar om Lean geen methode meer te laten zijn, maar onderdeel van de organisatiecultuur. Elk termijn werden opnieuw verbeteringen doorgevoerd en doelen opgesteld om het woongeluk te vergroten. Resultaat: meer tevreden medewerkers omdat ze daadwerkelijk bijdroegen aan de missie en daar zelf een actieve rol in hadden.”

---