Vergaderen is de meest voorkomende en tegelijk de meest gehate activiteit in veel organisaties. Vanuit de ervaring van onze teamcoaches bij LCG zien we een patroon en bieden bieden hulp aan deelnemers die zich afvragen: wat zit ik hier te doen en mag ik al weg?
We zien het bij dagstarts, teammeetings, mt- en directievergaderingen. Collega’s die in herhaling vallen en veel uitleggen, met het gevolg dat mensen afhaken omdat het niet nuttig voor ze is. Of het tegenovergestelde: het wordt erg gezellig en mensen gaan elkaars verhaal aanvullen. Vaak hebben mensen niet goed door waar de meeting voor bedoeld is.
We sporen mensen die mopperen over de vergadering aan om na te denken over hun eigen rol. En dan voorafgaand aan de meeting, niet tijdens. Een vergadering is niet alleen van de voorzitter, maar ook van de deelnemers. Dus als je afhaakt en dat niet aankaart, dan ben je deel van het probleem. Wil je een effectieve verandering bewerkstelligen, dan laten we je naar jezelf kijken en houden je een spiegel voor.
Wat nu?
Bij dagstarts kan er sleur ontstaan, zeker als je het niet kort en bondig doet. Als iedere collega vertelt wat hij of zij allemaal heeft meegemaakt duurt het lang en dat is nu juist niet de bedoeling. Om dat te tackelen gebruiken we het model dat is ontwikkeld door de Britse Professor Gary Rolfe en collega’s. Het is gebaseerd op drie simpele vragen:
- What — Wat vertel je?
- So what — Waarom vertel je het in deze groep?
- Now what — Welke actie volgt er?
Wees niet bang om het er met elkaar over te hebben zodra je sleur in de dagstart opmerkt. Dan sta je vanzelf stil bij het doel: waarom staan we ook alweer hier? Omdat we iets aan elkaar willen hebben, leren van elkaars fouten, omdat we vooruit willen kijken. Van zenden en te veel context worden mensen moedeloos. Dan zijn onze consultants streng en gaan die drie zinnen opschrijven.
Een vergadering is niet alleen van de voorzitter, maar ook van de deelnemers.
Een kwestie van cultuur
Ook maken we mee dat er onderwerpen op de agenda staan waarvan niemand weet waarom ze erop staan. Is het ter discussie, voor besluitvorming of informatie? We hebben wel eens een lange discussie over duurzaamheid gehad bij een klant, waar na een hele tijd bleek dat niemand wist waar het gesprek eigenlijk toe moest leiden. Oorzaak is vaak de vergadercultuur, die sluipt erin.
Het gevolg van niet efficiënt vergaderen is dat mensen afhaken. Valkuilen zijn: argumenten herhalen die al genoemd zijn, mensen die gewoon beginnen te praten zonder aanleiding, mensen die vergaderingen gebruiken om zich te profileren. Eigenaarschap helpt: waarom breng ik dit in, wat wil ik ermee? Handigheidjes zijn een kwartier voorbereidingstijd inplannen in je agenda of met meerdere mensen voorbereiden.
Je meeting evalueren?
Onze consultants bespreken vergaderingen na. Ten minste, laten het mensen doen, want onze consultants blijven natuurlijk niet en ze moeten het zonder ons kunnen. Soms claimen we die evaluatietijd echt en kappen we de vergadering daarvoor af. Dat kan pijnlijk zijn, maar er komen goede gesprekken uit. Bijvoorbeeld over waarom je nooit toekomt aan evalueren. Heb je te veel onderwerpen, moet je meer tijd inplannen, moet je korter en bondiger zijn?
Als wij ergens beginnen, zeker met Lean, komen er dagstarts en Scrums bovenop de gewone vergaderingen. Dan kunnen mensen angstig worden en denken dat dat allemaal van hun werktijd afgaat. En dat gebeurt ook, als je er niet efficiënt mee omgaat. Maar we geloven juist in cyclisch bijsturen, liefst zo kort mogelijk, maar wel vaak. Het is makkelijker om te praten over iets wat gisteren gebeurd is, dan een week geleden.
Soms gaat het nergens over
Praktisch kan het helpen om de drie woorden gewoon op het bord te zetten en daar af en toe letterlijk op te wijzen. Is dit nog steeds what of zijn we al verder? Soms verrast een team ons. Er waren eens dag- en weekstarts met een operationeel team en het gesprek ging iedere keer nergens over. Niemand leek geïnteresseerd om het te verbeteren. Na drie weken zeiden we: misschien is het beter als wij er even niet bij zijn. Toen stond er iemand op die zei: ja dat moeten we niet willen, we huren jullie niet voor niks in. Daarna is het heel erg goed gekomen. Er was geen achterkamertjespraat meer, alles werd in de groep besproken. Ze maakten zelf een soort volumebar en gaven per dag aan hoe hun stemming was. De gesprekken kregen focus en ze namen verantwoordelijkheid.
En daar gaat het om, voorbereiding en eigenaarschap. Dus dommel je weg bij een meeting? Tijd om de boel flink op te schudden!’
Over de auteurs
