Leiderschap. In zakelijke context misschien wel het meest besproken onderwerp. Leiders van organisaties hebben te zorgen voor purpose, motivatie en voor de omstandigheden waarin medewerkers resultaten kunnen behalen waar alle belanghebbenden baat bij hebben. En dat in een complexer wordend speelveld waarin organisaties vandaag de dag steeds sneller hebben te veranderen. Hoe houd je in zo’n geval overzicht? Hoe creëer je als leider de best mogelijke omstandigheden? En hoe voer je de regie op de prestaties van je organisatie? Tim Wolput, onze LCG-collega in Japan, heeft daar ideeën bij. “Japans leiderschap maakt al decennialang gebruik van visueel management.”
In een reeks artikelen gaan we met Tim de diepte in over de essentie van Lean. Waar komt het vandaan? Waar gaat het over? En hoe passen we dit in Westerse organisaties toe? Hij deelt zijn inzichten en lessen rechtstreeks vanuit Japan, aan ons in Nederland, in het webinar ‘lessen uit Japan’. Er zijn meerdere data. Meld je gratis aan.
Andere artikelen: zingeving, dagelijks handelen en reflectie en kwaliteit vs. klantwaarde
Tim trapt zijn verhaal met een verrassende metafoor af. “Om het verschil tussen resultaatgericht sturen en Japans leiderschap duidelijk te maken, gebruik ik vaak de metafoor van de appelboom. Boven in de boom hangen appels. Stel, een resultaatgerichte leider krijgt te horen dat hij x aantal appels omzet moet hebben. Hij bedenkt een mooi plan om de appels te plukken, maar als hij kijkt naar de appels in de boom, ziet hij dat er te weinig appels in de boom hangen. Hij wordt boos en zegt tegen de appels dat hij meer appels nodig heeft. Het lukt de appels echter niet om snel nog voor meer appels te zorgen. De leider wordt nog veel bozer doordat de appels niet meewerken aan zijn mooie plan en in woede hakt hij de hele boom om.
In Japans leiderschap wordt niet zozeer naar de appels gekeken, maar naar de hele boom en haar omgeving. De wortels, de grond, voedingsstoffen, water, bladeren en bloemen. Welke kansen heeft de boom om groot en sterk te worden en ook op lange termijn appels te blijven dragen? Door naar de hele omgeving te kijken, ontstaat meer waarde dan bij een puur resultaat gedreven aanpak.”
De magie en het succes van Obeya zit niet zozeer in de methode en het proces, maar in de vergelijking met de eeuwenoude theeceremonie.
De plek waar het gebeurt
Japans leiderschap is gebaseerd op principes uit het confucianisme. Doen wat je zegt en leren door te doen, door dagelijks te handelen. Want je weet pas of je het juiste doet door het te doen en hierop te reflecteren. Tim vertelt: “In Japanse organisaties is dit dagelijks leren georganiseerd op de plek waar waarde wordt gecreëerd: de Gemba (of werkvloer in het Nederlands). Om waarde te creëren op de werkvloer is het belangrijk om te zien of de dingen juist gaan of dat er afwijkingen zijn. En op die afwijkingen wil je bijsturen en actie ondernemen. Japans management is daarom zichtbaar, op de plek waar het werk gebeurt. Daar wordt gepland en geëvalueerd — niet tijdens meetings in afgesloten kamers. Sterker nog, er wordt gestreefd naar ‘zero meetings’. Dat is mogelijk door in de Gemba real-time zichtbaar te maken hoe processen verlopen. En dat brengt ons bij visueel management.”
Een belangrijke term in Lean is het Japanse ‘Genchi Genbutsu’. Letterlijk vertaald betekent het ‘werkelijke plek, werkelijke dingen’. Het concept is echter veel rijker dan deze vertaling. Genchi Genbutsu gaat om aandachtig de werkvloer bestuderen, de opgedane informatie analyseren, een helder probleem definiëren, de beste tegenmaatregel bedenken en zorgvuldig implementeren.
De relatie tussen oorzaak en gevolg
Een belangrijk uitgangspunt van visueel management is duidelijk hebben wat de relatie is tussen oorzaak en gevolg. Dat klinkt simpel. En dat is het ook. Maar in de praktijk worden doelen en acties nog wel eens door elkaar gehaald. Tim geeft een voorbeeld: “Het is ons doel om de hoogste Japanse berg Fuji te beklimmen. Dat klinkt als een doel, maar dat is het niet. Klimmen is de actie die je neemt om het daadwerkelijke doel – de top van de Fuji – te bereiken. Oorzaak: klimmen, gevolg: de top. En in analogie van de appelboom is de oorzaak het zorgen voor de boom, en zijn de appels het gevolg.”
Waarom is dit onderscheid nou zo belangrijk voor visueel management? “In Westerse organisaties heerst de neiging om alleen het aantal appels zichtbaar te maken”, deelt Tim. Japans leiderschap kenmerkt zich door juist het zorgen voor de appelboom inzichtelijk te maken, niet alleen het resultaat.”
De rol van de leider
Een tweede belangrijk punt is de rol van de leider. Tim vervolgt: “Hoe helderder je een doel uitdrukt, des te scherper wordt de richting en des te makkelijker worden te maken keuzes. De rol van de leider is niet om alle keuzes zelf te maken en te bepalen welke acties gedaan moeten worden. Japans (Lean) leiderschap richt zich op het helder uitdrukken van de doelen, het faciliteren van een proces waarin medewerkers zelf bedenken hoe ze die gaan halen en het visueel maken van de voortgang en eventuele afwijkingen. Zo help je als leider te waken dat oorzaak en gevolg niet door elkaar heen gaan lopen.”
Ervaar Lean bij de bron
Lean Japan Study Tour
Tijdens deze studiereis maak je kennis met Lean bij de bron. Door bezoeken aan organisaties, interviews met Japanse managers en verdieping in de Japanse cultuur leer je wat ultieme klantbeleving is en wat streven naar perfectie betekent.
Obeya en visueel management
Een vaak toegepaste manier van visueel management door leiders van organisaties is wat ze in Japan ‘Obeya’ noemen. Dat laat zich het best vertalen als ‘grote ruimte’ en is een stuurmiddel om organisatiedoelstellingen of doelen van veranderprogramma’s zo snel mogelijk te realiseren. Obeya’s sluiten goed aan bij zowel Agile als Lean organisaties. Een toelichting op het ‘wat’ en het ‘hoe’ van de Obeya zou op z’n plaats zijn, maar Tim licht liever nog een ander belangrijk aspect toe.
“De magie en het succes van Obeya zit niet zozeer in de methode en het proces, maar in een diepere verbinding. En daarvoor neem ik jullie mee terug naar de 12e eeuw. Dat was de periode dat een Zen monnik genaamd Eisai groene thee introduceerde in Japan. Vanaf dat moment heeft thee een bepalende rol gekregen in het land. Het was tea master Sen No Rikyu die uiteindelijk van de theeceremonie een kunstvorm heeft gemaakt in de vorm die vandaag de dag nog steeds wordt uitgevoerd. Sen No Rikyu introduceerde in de theeceremonie twee eigenschappen die een blijvende impact zouden hebben: omotenashi en ichi-go ichi-e.”
Obeya en de theeceremonie
Omotenashi wordt vaak vertaald als ‘gastvrijheid’, maar dat omvat volgens Tim niet bepaald de diepgang van het woord in het Japans. Tim: “Ik leerde van tea master Kimura wat het echt betekende, namelijk dat een gastvrouw of gastheer samen met zijn of haar gasten bij elkaar komt in een ruimte om samen een bijzondere ervaring te creëren. In plaats van een lineaire transactie van de gastheer naar zijn gasten, gaat het bij omotenashi dus om de interactie met elkaar zodat er een unieke ervaring ontstaat op een uniek moment in de tijd en de ruimte. Sen No Rikyu noemde dit ichi-go ichi-e, wat letterlijk ‘een enkele tijd, een enkele meeting’ betekent. Hij bedoelde daarmee dat elk moment uniek is en op waarde geschat moet worden. Bij een theeceremonie kwamen mensen met verschillende rollen dus bijeen om samen een bijzondere ervaring te creëren, terwijl ze leerden over de kunst van de theeceremonie.”
“Je voelt de gelijkenis met Obeya al wel aankomen”, zegt Tim lachend. “In de Obeya komen mensen met verschillende rollen bijeen om samen een bijzondere ervaring te creëren, terwijl ze leren over de kunst van management. En daarin schuilt de magie en het succes van Obeya.”
De gelijkenis gaat zelfs nog iets verder. In de theeruimte, Chashitsu in het Japans, vind je altijd een bloemstuk en een papierrol met gekalligrafeerde tekst. Deze visuele middelen stimuleren de dialoog onder de aanwezigen. In de Obeya hangen geen bloemen of papierrollen. Daar stimuleren de visualisaties van doelstellingen, voortgang, afwijkingen en verbeteracties voor de juiste gesprekken.”
Webinar: Ontdek de kracht van Obeya
Obeya is een methodiek die wereldwijd steeds meer aandacht krijgt als effectieve manier om de besluitvorming in een organisatie te verbeteren en versnellen. In dit gratis webinar leggen we de theorie achter Obeya uit en vertellen we hoe dit in de praktijk werkt. Dit doen we aan de hand van heel veel praktijkvoorbeelden.
Japan: de bron van Lean
Tim Wolput werkt en woont al jaren in Japan. Binnen LCG is hij verantwoordelijk voor het verdiepen en versterken van ons Lean gedachtegoed. Hij is instructeur aan het Toyota Management Institute, adviseert Japanse bedrijven en buitenlandse bedrijven in Japan. Tim treedt op als gastspreker en leidt (digitale) inspiratiesessies in Lean en Agile transformaties. Ook organiseert hij de Lean Japan Study Tours, een intensieve studiereis voor (Nederlandse) bedrijven die zich willen verdiepen en willen leren van de Japanse (Lean) bedrijfscultuur.
Over de auteurs
