De kaderbrief. Een bekend document binnen zorginstellingen en andere non-profit organisaties. Hierin staat in hooflijnen het beleid van de organisatie en de bijhorende doelen. Het is een eerste stap vanuit de strategie naar concrete doelen. Maar wat zien we in de praktijk? De raad van bestuur stuurt het document naar de managers en vraagt om hier het jaarplan op te maken. Managers pakken het jaarplan van vorig jaar erbij, veranderen wat dingen en, tadaa, je hebt een ‘nieuw’ jaarplan. Weer klaar voor een jaar toch?

We zien vaak zowel de kaderbrief als de jaarplannen vol containerbegrippen en weinig concrete doelen. Wat moet je daar als medewerker mee? Weten medewerkers hoe zij echt kunnen bijdragen aan wat de organisatie voor ogen heeft en wanneer zij het goede doen en succesvol zijn?

Richting geven

Je bent pas echt een zorginstelling aan het besturen en verbeteren wanneer de kaderbrief een goede basis vormt en vertaald kan worden naar concrete, werkende doelen op de werkvloer, waarbij elke medewerker weet wanneer die succesvol is. Dan ben je richting aan het geven met jaarplannen die tot leven komen. Wanneer medewerkers weten wat ze concreet bijdragen aan de missie, levert dat een hogere medewerkerstevredenheid op. Maar hoe pak je dat aan? Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. LCG helpt hierbij.

Wanneer medewerkers weten wat ze concreet bijdragen aan de missie, levert dat een hogere medewerkerstevredenheid op.

Waar begin je?

Kaderbrief concreter maken en tot leven brengen

Het begint al met het formuleren van de kaderbrief zelf. Of eigenlijk het inzicht dat de kaderbrief vol algemene termen staat, waar overigens iedereen het wel mee eens is, maar die geen richting geeft. Iedereen wil ‘de juiste zorg op de juiste plaats’, daar kun je het moeilijk mee oneens zijn. Maar wat betekent dat dan?

De naam kaderbrief zou haar naam eer aan doen wanneer het voldoende kaders biedt voor deze jaarplannen. Vaak is dat niet zo en is de inhoud op heel veel verschillende manieren te interpreteren, waardoor afdelingen allemaal verschillende kanten op gaan en de gezamenlijke richting kwijt is.

Met de juiste kaders kan de vertaalslag naar afdelingsjaardoelen en teamdoelen gemaakt worden.

Wat is Policy Deployment?

Policy Deployment is een methode om strategische doelen te vertalen naar concrete projecten en acties. Zo weet iedere medewerker hoe zij of hij kan bijdragen om de visie van de organisatie te realiseren. Het proces van Policy Deployment zorgt ook voor focus in de verbeterprojecten, zodat verbeteracties daadwerkelijk bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.

Voorbeeld uit de praktijk

  • In de kaderbrief staat: wij zorgen voor een veilige gezondheidszorg voor de inwoners van de provincie. Dat betekent dat we 24 uur per dag Spoedeisende Hulp (SEH) beschikbaar hebben.
  • Het hoofd van de SEH vertaalt dat in zijn/haar jaarplan door naar:
    • De doorlooptijd van een patiënt op de SEH is binnen een jaar onder de 3 uur.
  • De doelstelling voor de SEH-verpleegkundige wordt dan:
    • De triagetijd per patiënt is gemiddeld maximaal 10 minuten.

Dit is een goed voorbeeld waarin je ziet dat elke stap steeds concreter wordt en de verpleegkundige weet wat deze moet doen om bij te dragen aan een veilige gezondheidszorg voor de inwoners van de provincie.

Hoe zorg je ervoor dat deze doelstellingen gehaald worden?

Het is niet eenvoudig de juiste doelstellingen te bepalen. Het begint met het bepalen van meetbare doelstellingen. Heb je die niet? Dan weet je ook nooit of je de juiste dingen aan het doen bent. Daarnaast is het belangrijk te bepalen welke doelstellingen het meest belangrijk zijn. De kans van slagen is groter wanneer je je focust op een paar doelstellingen in plaats van alles tegelijk te willen doen. Dat betekent: kiespijn.

Workshop

Met workshops dwingen we teams om meetbare doelstellingen te maken. Juist het meetbaar maken is de grootste uitdaging. Iedereen is het er mee eens als je zegt ‘we willen optimale verdeling van verpleegkundigen over het ziekenhuis heen’. Zou mooi zijn toch? Maar wat betekent dat? Wat is optimaal dan? En hoe stuur je hierop? Als je dan vraagt, ‘maar hoeveel bedden per verpleegkundige mogen we dan hebben?’, wordt er ongemakkelijk gereageerd. Dan wordt het spannend. Het is meetbaar als je zegt: ‘geen enkele afdeling mag meer dan 4 bedden per verpleegkundige hebben’.

In sessies die we hebben is er veel ongemak, en weerstand. Het gaat dan om wachttijden, ligduur, doorlooptijden. Niemand wil hardop zeggen wat de normen hiervoor zijn. Bang om daarop afgerekend te worden wellicht. Maar als je een zorginstelling wilt besturen, moet je dat weten. Pas dan kun je er heel concreet mee aan de slag. Dat kan alleen als je relevante data hebt. Data zijn nodig om beter te worden.

Iedereen is het er mee eens als je zegt ‘we willen optimale verdeling van verpleegkundigen over het ziekenhuis heen’. Zou mooi zijn toch? Maar wat betekent dat?

Obeya, week- en dagstarts

In een Obeya (op afdelingsniveau) maak je je doelen visueel. Het helpt enorm om doelen ten eerste voor iedereen inzichtelijk te maken. Maar ook om deze doelen te monitoren en meteen te zien waar je op moet bijsturen. Bij teams doe je dat met week- of dagstarts.

Het is belangrijk om uit te leggen dat het niet is om af te rekenen, integendeel. Er is een cultuur van continu verbeteren nodig. In het begin blijft het spannend om de prestaties van het proces meetbaar te maken. Maar al snel komt het besef dat het nodig is om de juiste richting op te gaan. En als je eenmaal het gevoel hebt dat je het juiste doet, je ervaart zingeving in je werk, dan wordt het leuk!

Om terug te komen op eerdergenoemd praktijkvoorbeeld: Als je de afspraak maakt dat je binnen 10 minuten triageert, dan is het echt niet erg als je het niet haalt. Op het moment dat je structurele afwijkingen hebt, dan heb je gewoon een probleem op je afdeling. En dat wil je zichtbaar hebben om het te kunnen verbeteren. Wat dan weer bijdraagt aan de veilige gezondheidszorg waar je als zorginstelling voor staat.

Hierin speelt de manager/teamleider een grote rol. Die faciliteert de Obeya, week- of dagstart. Als je iemand erop afrekent wanneer de doorlooptijd niet gehaald wordt, dan kun je verwachten dat er creatief met data om wordt gegaan, windowdressing. Als je hier met elkaar open over in gesprek kan gaan en vooral gaat kijken hoe je het samen wel gaat halen, dan heb je het over een verbetercultuur in plaats van een afrekencultuur.  

Zelf aan de slag met een Obeya?

In 1 dag leer je Obeya inzetten

Obeya Foundation training

Wil jij zelf leren hoe Obeya jou en jouw collega’s kan helpen met het realiseren van organisatiedoelen? Doe dan de Obeya Foundation training.

Zonder kader geen richting

We kunnen concluderen dat een voorwaarde voor de kaderbrief is dat deze dusdanig concreet moet zijn dat managers weten welke richting ze de afdeling op moeten sturen om bij te dragen aan de missie en visie van de zorginstelling. Met de juiste kaders kunnen meetbare doelen worden gesteld voor afdelingen en teams. De Obeya en week- en dagstarts helpen deze doelen te monitoren en werkzaamheden bij te sturen om deze doelen te halen. Elke medewerker begrijpt met deze doorvertaling wat de strategie voor hem/haar betekent.

Meer weten over continu verbeteren in de zorg?

Wil je meer weten over hoe je tot concrete doelen komt vanuit de kaderbrief? Neem contact met ons op. Bekijk ook deze gerelateerde artikelen over continu verbeteren in de zorg:


Over de auteurs

Open en nieuwsgierig – Betrokken en betrouwbaar – Stimulerend en kritisch – Analytisch en mensgericht – Afmaker en doorzetter

profiel Marjolein Jungman

Met veel enthousiasme en humor experimenteer ik om in kleine stapjes meetbare resultaten te halen.

profiel Ronnie Wenting